Исполнение бюджета может быть либо банковским, либо казначейским. В России переход к казначейскому исполнению бюджета начался в 1992 г. и закончился в 2000 г. До 1992 г. исполнение бюджета в нашей стране было банковским.

Чем отличаются эти две формы исполнения бюджета?

При банковском исполнении бюджета средства налогоплательщиков поступали на счета налоговых органов в Банке России или в коммерческих банках. Один раз в пять дней Банк России получал от коммерческих банков информацию о поступлениях налоговых платежей, зачисляемых в доход федерального бюджета. Эта информация передавалась в Министерство финансов. Она носила обобщенный характер и не детализировалась в соответствии с бюджетной классификацией.

Параллельно с этим процессом налоговые органы собирали информацию о зачисленных на их счета налоговых платежах, обобщали ее и передавали в Министерство финансов два раза в месяц.

Понятно, что данные налоговых органов и Банка России могли не совпадать из-за отсутствия сверки в ходе их получения. Кроме того, эти данные не были оперативными.

При банковской системе финансирование расходов бюджета проводилось через счета в банках отраслевых министерств и ведомств. При этом невозможно было контролировать процесс прохождения выделенных средств до бюджетных учреждений, т. е. конечных получателей. Этим пользовались коммерческие банки, используя бюджетные средства в качестве своих кредитных ресурсов.

Казначейская система исполнения бюджета состоит в том, что при ней между налогоплательщиками и бюджетополучателями, с одной стороны, и банками, с другой — встраивается особая контролирующая структура — казначейство.

Казначейство контролирует оба потока бюджетных ресурсов — и доходный, и расходный — на одном счете. Тем самым обеспечивается принцип единства кассы, а также достигается ускорение оборачиваемости бюджетных средств. Казначейская система позволяет детализировать информацию об исполнении бюджета.

Казначейство выполняет следующие функции:

• обеспечивает учет всех доходов бюджета;
• подтверждает бюджетные обязательства (т. е. обязательства по расходованию бюджетных средств), и совершает разрешительную надпись на право осуществления расходов, т. е. санкционирует расходы в рамках лимитов бюджетных обязательств;
• осуществляет платежи от имени получателей бюджетных средств.

Федеральное казначейство входит в состав Министерства финансов РФ.

Федеральное казначейство регистрирует поступающие доходы и осуществляемые расходы в Главной книге Федерального казначейства. Эта книга ведется на основе плана счетов, утверждаемого самим казначейством. Данные, заносимые в главную книгу казначейства, являются основой для подготовки отчетов об исполнении федерального бюджета. В Федеральном казначействе ведется сводный реестр получателей средств федерального бюджета.

Для учета расходов федерального бюджета используются лицевые счета бюджетных средств, открываемые в едином учетном регистре Федерального казначейства для каждого главного распорядителя, распорядителя и получателя средств федерального бюджета.

На лицевом счете отражается объем средств федерального бюджета, которыми располагает распорядитель либо получатель этих средств.

Структура казначейства состоит из трех звеньев.

1. Главное управление Федерального казначейства (ГУФК). Это управление осуществляет сводный учет доходов и расходов федерального бюджета.
2. Управления Федерального казначейства (УФК) в областях, краях и республиках в составе РФ, в городах Москва и Санкт-Петербург.
3. Отделения Федерального казначейства в городах и городских регионах (ОФК).

Федеральное казначейство в структуре министерства финансов

Федеральное казначейство Российской Федерации создано в структуре РФ. Федеральное казначейство руководствуется Положением о Федеральном казначействе.

В Российской Федерации образована единая централизованная система органов федерального казначейства (казначейство), включающая Главное управление федерального казначейства Министерства финансов Российской Федерации и территориальные органы по республикам в составе Российской Федерации, краям, областям, автономным образованиям, городам Москве и Санкт-Петербургу, городам (за исключением городов районного подчинения), районам и районам в городах.

Федеральное казначейство (Казначейство России) является федеральным органом исполнительной власти (федеральной службой), осуществляющим в соответствии с законодательством Российской Федерации правоприменительные функции по обеспечению исполнения федерального бюджета, кассовому обслуживанию исполнения бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, предварительному и текущему контролю за ведением операций со средствами федерального бюджета главными распорядителями, распорядителями и получателями средств федерального бюджета.

Федеральное казначейство находится в ведении Министерства финансов Российской Федерации.

Федеральное казначейство в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Министерства финансов Российской Федерации, а также настоящим Положением.

Федеральное казначейство осуществляет свою деятельность непосредственно и через свои территориальные органы во взаимодействии с другими федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления, Центральным банком Российской Федерации, общественными объединениями и иными организациями.

Федеральное казначейство осуществляет следующие полномочия в установленной сфере деятельности:

• доводит до главных распорядителей, распорядителей и получателей средств федерального бюджета показатели сводной бюджетной росписи, лимиты бюджетных обязательств и объемы финансирования;
• ведет учет операций по кассовому исполнению федерального бюджета;
• открывает в Центральном банке Российской Федерации и кредитных организациях счета по учету средств федерального бюджета и иных средств в соответствии с законодательством Российской Федерации, устанавливает режимы счетов федерального бюджета;
• открывает и ведет лицевые счета главных распорядителей, распорядителей и получателей средств федерального бюджета;
• ведет сводный реестр главных распорядителей, распорядителей и получателей средств федерального бюджета;
• ведет учет показателей сводной бюджетной росписи федерального бюджета, лимитов бюджетных обязательств и их изменений;
• составляет и представляет в Министерство финансов Российской Федерации оперативную информацию и отчетность об исполнении федерального бюджета, отчетность об исполнении консолидированного бюджета Российской Федерации;
• получает в установленном порядке от главных распорядителей средств федерального бюджета, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, государственных внебюджетных фондов и органов местного самоуправления материалы, необходимые для составления отчетности об исполнении федерального бюджета и консолидированного бюджета Российской Федерации;
• осуществляет распределение доходов от уплаты федеральных налогов и сборов между бюджетами бюджетной системы Российской Федерации в соответствии с законодательством Российской Федерации;
• осуществляет прогнозирование и кассовое планирование средств федерального бюджета;
• осуществляет управление операциями на едином счете федерального бюджета;
• осуществляет в установленном порядке кассовое обслуживание исполнения бюджетов бюджетной системы Российской Федерации;
• обеспечивает проведение кассовых выплат из бюджетов бюджетной системы Российской Федерации от имени и по поручению соответствующих органов, осуществляющих сбор доходов бюджетов, или получателей средств указанных бюджетов, лицевые счета которых в установленном порядке открыты в Федеральном казначействе;
• осуществляет предварительный и текущий контроль за ведением операций со средствами федерального бюджета главными распорядителями, распорядителями и получателями средств федерального бюджета;
• осуществляет подтверждение денежных обязательств федерального бюджета и совершает разрешительную надпись на право осуществления расходов федерального бюджета в рамках выделенных лимитов бюджетных обязательств;
• обобщает практику применения законодательства Российской Федерации в установленной сфере деятельности и вносит в Министерство финансов Российской Федерации предложения по его совершенствованию;
• осуществляет функции главного распорядителя и получателя средств федерального бюджета, предусмотренных на содержание Федерального казначейства и реализацию возложенных на него функций;
• обеспечивает в пределах своей компетенции защиту сведений, составляющих государственную тайну;
• обеспечивает своевременное и полное рассмотрение обращений граждан, принятие по ним решений и направление заявителям ответов в установленный законодательством Российской Федерации срок;
• обеспечивает мобилизационную подготовку Федерального казначейства;
• организует профессиональную подготовку работников Федерального казначейства, их переподготовку, повышение квалификации и стажировку;
• осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации работу по комплектованию, хранению, учету и использованию архивных документов, образовавшихся в ходе деятельности Федерального казначейства;
• взаимодействует в установленном порядке с органами государственной власти иностранных государств и международными организациями в установленной сфере деятельности;
• проводит в установленном порядке конкурсы и заключает государственные контракты на размещение заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд Федерального казначейства, а также на проведение научно-исследовательских работ для государственных нужд в установленной сфере деятельности;
• осуществляет иные функции в установленной сфере деятельности, если такие функции предусмотрены федеральными законами, нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации или Правительства Российской Федерации.

Федеральное казначейство с целью реализации полномочий в установленной сфере деятельности имеет право:

• запрашивать и получать в установленном порядке сведения, необходимые для принятия решений по вопросам установленной сферы деятельности;
• давать юридическим и физическим лицам разъяснения по вопросам, отнесенным к установленной сфере деятельности;
• организовывать проведение необходимых экспертиз, анализов и оценок, а также научных исследований в установленной сфере деятельности;
• привлекать в установленном порядке для проработки вопросов, отнесенных к установленной сфере деятельности, научные и иные организации, а также ученых и специалистов;
• осуществлять контроль за деятельностью территориальных органов Федерального казначейства;
• создавать, реорганизовывать и ликвидировать территориальные органы Федерального казначейства по согласованию с министром финансов Российской Федерации;
• применять предусмотренные законодательством Российской Федерации меры ограничительного, предупредительного и профилактического характера, направленные на недопущение и (или) пресечение нарушений юридическими лицами и гражданами обязательных требований в установленной сфере деятельности, а также меры по ликвидации последствий указанных нарушений;
• создавать совещательные и экспертные органы (советы, комиссии, группы, коллегии) в установленной сфере деятельности.

Федеральное казначейство не вправе осуществлять в установленной сфере деятельности нормативно-правовое регулирование, кроме случаев, устанавливаемых федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации, а также функции по управлению государственным имуществом и оказанию платных услуг.

Установленные абзацем первым настоящего пункта ограничения не распространяются на полномочия руководителя Федерального казначейства по управлению имуществом, закрепленным за Федеральным казначейством на праве оперативного управления, решению кадровых вопросов и вопросов организации деятельности Федерального казначейства.

Федеральное казначейство возглавляет руководитель, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Российской Федерации по представлению министра финансов Российской Федерации.

Руководитель Федерального казначейства несет персональную ответственность за осуществление возложенных на Федеральное казначейство полномочий.

Руководитель Федерального казначейства имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности министром финансов Российской Федерации по представлению руководителя Федерального казначейства.

Количество заместителей руководителя Федерального казначейства устанавливается Правительством Российской Федерации.

Руководитель Федерального казначейства:

• распределяет обязанности между своими заместителями;
• представляет министру финансов Российской Федерации:
• проект положения о Федеральном казначействе;
• предложения о предельной численности и фонде оплаты труда работников центрального аппарата Федерального казначейства и территориальных органов Федерального казначейства;

• предложения о назначении на должность и освобождении от должности заместителей руководителя Федерального казначейства;
• предложения о назначении на должность и освобождении от должности руководителей территориальных органов Федерального казначейства;
• проект ежегодного плана и прогнозные показатели деятельности Федерального казначейства, а также отчет об их исполнении;
• предложения по формированию проекта федерального бюджета в части финансового обеспечения деятельности Федерального казначейства;
• проекты положений о территориальных органах Федерального казначейства;
• назначает на должность и освобождает от должности работников центрального аппарата Федерального казначейства и заместителей руководителей территориальных органов Федерального казначейства;
• решает в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной службе вопросы, связанные с прохождением федеральной государственной службы в Федеральном казначействе;
• утверждает положения о структурных подразделениях центрального аппарата Федерального казначейства;
• утверждает структуру и штатное расписание центрального аппарата Федерального казначейства в пределах установленных Правительством Российской Федерации фонда оплаты труда и численности работников, смету расходов на содержание центрального аппарата Федерального казначейства в пределах утвержденных на соответствующий период ассигнований, предусмотренных в федеральном бюджете;
• утверждает численность и фонд оплаты труда работников территориальных органов Федерального казначейства в пределах показателей, установленных Правительством Российской Федерации, а также смету расходов на их содержание в пределах утвержденных на соответствующий период ассигнований, предусмотренных в федеральном бюджете;
• утверждает положение о Почетной грамоте Федерального казначейства;
• на основании и во исполнение Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов, актов Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и Министерства финансов Российской Федерации издает приказы по вопросам, отнесенным к компетенции Федерального казначейства.

Финансирование расходов на содержание центрального аппарата и территориальных органов Федерального казначейства осуществляется за счет средств, предусмотренных в федеральном бюджете.

Федеральное казначейство является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим наименованием, иные печати, штампы и бланки установленного образца, а также счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации. Место нахождения Федерального казначейства — г. Москва.

Положение об отделе казначейство

1 Общие положения

1.1 Область применения

1.1.1 Настоящий документ является основным нормативным документом, устанавливающим цели, задачи, функции, права и ответственность Отдела «Казначейство» ООО "ХХХ", регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с другими структурными подразделениями и должностными лицами ООО "ХХХ", компаний сегмента «Дистрибуция», «ООО "ХХХ"» и внешних компаний.

1.1.2 Отдел «Казначейство» является структурным подразделением в составе Управления финансов и инвестиций Финансового департамента ООО "ХХХ", выполняющим функции по обеспечению ликвидности Компании.

1.1.3 В своей деятельности Отдел «Казначейство» руководствуется:

Законодательством Российской Федерации,

Уставом ООО "ХХХ",

Положением о кадровой номенклатуре ООО "ХХХ" (П-HR-445.04 от 28.06.2004 г.),

Настоящим Положением.

1.1.4 Настоящее Положение является документом прямого действия и обязательно для исполнения со дня его утверждения.

1.1.5 Изменения в Положении утверждаются Генеральным директором ООО "ХХХ".

В настоящем Положении использованы нормативные ссылки на следующие документы:

1. Положение о стратегическом планировании ООО "ХХХ" (П. PF-230 от 30.05.00 г.);

2. Положение о планировании деятельности отделов (П-283 от 05.06.01);

3. Положение об отчетах в ООО "ХХХ" (П-250 от 08.09.00);

4. Принципы управления сегментом «Дистрибуция»;

5. Положение о привлечении внешних консультантов для оказания консультационных и информационных услуг.

1.3 Термины, определения и сокращения

В настоящем Положении использованы следующие термины, определения и сокращения:

ОК – Отдел «Казначейство»;

ГФКУ – Группа финансово-кредитного управления;

ГВП - Группа выполнения платежей;

ГД - генеральный директор;

РКГ – Расчетно-кассовая группа;

ТЭО – технико-экономическое обоснование;

Компания – ООО "ХХХ".

2 Создание и ликвидация

2.1 Отдел «Казначейство» создается и ликвидируется на основании приказа Генерального директора ООО "ХХХ".

2.2 Организационная структура ОК согласовывается с Начальником Управления финансов и инвестиций, Зам. ГД по финансам/Финансовым директором, Начальником Департамента персонала, Начальником Управления корпоративного развития и утверждается приказом Генерального директора ООО "ХХХ". Предложения по изменению организационной структуры вносятся Начальником ОК или Начальником Управления финансов и инвестиций, Зам. ГД по финансам/Финансовый директор.

2.3 Штатное расписание ОК согласовывается с Начальником Управления финансов и инвестиций, Зам. ГД по финансам/Финансовым директором, Начальником Департамента персонала и утверждается приказом Генерального директора ООО "ХХХ". Предложения по изменению штатного расписания вносятся Начальником ОК или Зам ГД по финансам/Финансовым директором, Начальником Управления финансов и инвестиций.

2.4 Количество и наименование подразделений, входящих в состав Отдела «Казначейство», численность работающих в них сотрудников может меняться в зависимости от организационно-функциональных и структурных изменений Компании, изменения специфики ее деятельности. Изменения Целей и Организационно-функциональной структуры ОК согласовываются с Начальником Департамента персонала, Начальником Управления корпоративного развития и утверждаются приказом Генерального директора ООО "ХХХ". Предложения вносятся Начальником ОК.

3 Организационная структура

3.1 Организационная структура ОК построена по линейному принципу.

3.2 Организационно-функциональная структура ОК:

Группа финансово-кредитного управления;

Группа выполнения платежей;

Расчетно-кассовая группа.

Деятельность структурных подразделений в составе ОК регламентируется соответствующими Положениями: Положением «Об Отделе «Казначейство» ООО "ХХХ".

3.3 Руководит Отделом «Казначейство» Начальник отдела, деятельность которого регламентируется «Положением О Начальнике отдела «Казначейство».

3.4 В непосредственном подчинении у Начальника ОК находятся:

Руководитель ГФКУ;

Руководитель ГВП;

Руководитель РКГ.

3.5 Порядок назначения на должность и освобождения от должности, распределение обязанностей внутри ОК определяется должностными инструкциями сотрудников подразделения, утверждаемыми Начальником Департамента персонала ООО "ХХХ".

4.1 Главная цель ОК – обеспечение ликвидности компании.

4.2 Подцелями ОК являются:

4.2.1 Обеспечение ликвидности Компании;

4.2.2 Оптимизация затрат на финансирование;

4.2.3 Управление денежными средствами компании;

4.2.4 Организация и координация работы с финансовыми и кредитными организациями по привлечению и размещению кредитных ресурсов.

5 Функции

Функции, выполняемые Отделом «Казначейство»:

5.1 Финансовое планирование;

5.2 Управление структурой активов и пассивов;

5.3 Управление денежными активами;

5.4 Управление привлечением и размещением денежных средств;

5.5 Управление кредитной политикой компании;

5.6 Управление финансовыми рисками;

5.7 Осуществление административного контроля за деятельностью подразделений ОК;

5.8 Осуществление взаимодействия ОК с другими подразделениями Компании.

6 Взаимодействия

6.1 Взаимодействие со структурными подразделениями ООО "ХХХ"

Отдел «Казначейство», выполняя свои функции, осуществляет следующие взаимодействия.

6.1.1 Взаимодействие с Финансовым директором, Генеральным директором и другими руководителями Компании в рамках своих полномочий по всем вопросам, связанным с финансово-экономической деятельностью Компании.

6.1.2 Взаимодействие со всеми структурными подразделениями Компании в рамках своих полномочий по всем вопросам, связанным с финансово-экономической деятельностью Компани

6.2 Взаимодействие с компаниями сегмента «Дистрибуция»

6.2.1 При выполнении задач и функций, указанных в разделах 4, 5 настоящего положения, связаных с вопросами следующего характера:

1. Стратегические вопросы;

2. Вопросы методологического характера;

3. Вопросы межфирменного характера (т. е. затрагивающие интересы разных компаний группы);

4. Существенные вопросы по сумме (цена вопроса – более 5 млн. руб.);

5. Вопросы долгосрочного влияния на деятельность компании;

6. Вопросы, с которыми сотрудники подразделения в своей практике встречается впервые;

7. Другие вопросы, которые сотрудники подразделения не могут решить по причине нехватки рабочего и временного ресурса, или указанные вопросы не могут быть эффективно решены Отделом «Казначейство», начальник ОК имеет право инициировать перед Генеральным директором ООО "ХХХ" привлечение специалистов – внешних консультантов для консультаций по данным вопросам, в соответствии с Положением ООО "ХХХ" «О привлечении внешних консультантов для оказания консультационных и информационных услуг».

В компетенцию Начальника ОК входит принятие управленческих решений по рекомендациям, представленным внешними консультантами, а также внедрение их в практику деятельности подразделения.

6.3 Взаимодействие со структурными подразделениями «ООО "ХХХ"»

Отдел «Казначейство», выполняя свои функции, осуществляет следующие взаимодействия:

6.3.1 Взаимодействие с руководством «ООО "ХХХ"» и всеми структурными подразделениями «ООО "ХХХ"» в рамках своих полномочий по всем вопросам, связанным с финансово-экономической деятельностью Компании и ее взаимодействия по этим вопросам с управляющей компанией.

6.4 Взаимодействие с внешними компаниями.

6.4.1 Взаимодействие с внешними организациями в рамках своих полномочий по всем вопросам, связанным с финансово-экономической деятельностью Компании и ее взаимодействия с внешними компаниями.

7 Планирование деятельности Подразделения

7.1 Планирование деятельности ОК осуществляется на основании «Положения о стратегическом планировании ООО "ХХХ" (П-509 от 21.04.07), «Положения о планировании деятельности отделов» (П-283 от 05.06.01), Плана мероприятий по достижению Стратегических целей компании на год, ежемесячных оперативных планов и бюджетов, Приказов и Распоряжений Генерального директора ООО "ХХХ".

7.2 Стратегические цели ОК на год устанавливаются Зам. ГД по финансам/Финансовым директором, согласовываются с 1-м Заместителем Генерального директора и утверждаются Генеральным директором ООО "ХХХ".

8 Отчетность по работе Подразделения

8.1 Отчетность ОК ведется в соответствии с «Положением об отчетах в ООО "ХХХ" (П-250 от 08.09.00).

8.2 По итогам исполнения Стратегического плана на год Начальник ОК представляет Генеральному директору ООО "ХХХ" Годовой отчет о деятельности Отдела «Казначейство» и достижении стратегических целей.

8.3 По результатам выполнения оперативного (ежемесячного) плана работы ОК Начальник ОК предоставляет отчет Зам. ГД по финансам/Финансовому директору.

8.4 Отчетные и аналитические материалы Отдела «Казначейство» могут предоставляться другим подразделениям и сотрудникам Компании по согласованию с Начальником ОК, Зам. ГД по финансам/Финансовым директором или с Генеральным директором ООО "ХХХ".

9 Ключевые показатели деятельности

9.1 В качестве ключевых показателей деятельности ОК, на основе которых оцениваются результаты его деятельности, принимаются следующие показатели:

9.1.1 Полное страхование имущества компании, минимизация затрат на страхование;

9.1.2 Минимизация курсовых потерь от изменения курса валют, хеджирование валютных рисков при помощи деривативов;

9.1.3 Контроль за соотношениями ПДЗ к ОДЗ, недопущение возникновения безнадежной ПДЗ;

9.1.4 Минимизация финансовых (кредитных) рисков;

9.1.5 Поддерживание оптимальной величины заемного капитала для обеспечения заданного уровня ликвидности, платежеспособности, расходов по обслуживанию долга и ограничений головной компании;

9.1.6 Минимизация затрат на осуществление расчетно-кассового и валютного обслуживания;

9.1.7 Недопущение нарушений валютного законодательства в рамках сферы ответственности отдела;

9.2 Абсолютные и относительные значения ключевых показателей деятельности планируются для ОК в рамках стратегического планирования на год вперед и фиксируются в стратегических планах Компании. Фиксация фактических значений показателей происходит в рамках отчетов об исполнении стратегических планов.

10 Права и полномочия

Отдел «Казначейство» наделяется всеми правами и полномочиями, необходимыми для выполнения своих функций. Права и полномочия ОК осуществляет Начальник ОК.

Функции, права и полномочия Начальника ОК приведены в «Положении о Начальнике Отдела «Казначейство» ООО "ХХХ".

10.1 Вносит на рассмотрение Генерального директора и Правления ООО "ХХХ" предложения по совершенствованию деятельности Компании и ее структурных подразделений.

10.2 Участвует в подготовке перспективных планов развития Компании, составлении бюджета.

10.3 Знакомится с проектами решений руководства Компании, касающимися деятельности ОК, а также оценкой эффективности работы ОК.

10.4 Получает от руководства ООО "ХХХ" информацию, касающуюся деятельности ОК, и любую другую информацию, необходимую для полноценной работы ОК.

10.5 Осуществляет расходование денежных средств Компании в рамках бюджета ОК ООО "ХХХ"

10.6 Привлекает к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц, с заключением соответствующих договоров.

10.7 Направляет в структурные подразделения ООО "ХХХ" методические рекомендации, дает указания и экспертные советы в вопросах, отнесенных к компетенции ОК.

10.8 Дает заключения, в рамках своей компетенции, по проектам нормативных документов, предоставляемых на согласование.

10.9 Направляет в структурные подразделения ООО "ХХХ" для доработки документы, подготовленные с нарушением существующих требований.

10.10 Запрашивает и получает из структурных подразделений ООО "ХХХ" необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач ОК.

10.11 Контролирует деятельность отдела.

10.12 Вносит на рассмотрение Генерального директора и Правления предложения о поощрении отличившихся сотрудников и применении в установленном порядке предусмотренных законом и внутренними нормативными документами дисциплинарных мер к сотрудникам, виновным в нарушениях законодательства, Правил внутреннего распорядка и других нормативных документов Компании.

10.13 Визирует все документы, связанные с деятельностью Компании по вопросам деятельности отдела.

11 Ответственность

11.1 Начальник ОК несет ответственность перед Генеральным директором ООО "ХХХ" за достижение поставленных целей и выполнение Плана стратегического развития в части компетенции ОК в соответствии с Трудовым Кодексом и законодательством РФ.

11.2 Начальник ОК несет ответственность за риски, возникающие в сфере компетенции ОК.

Значимость работы отдела казначейства трудно переоценить. Именно от эффективности функционирования данного подразделения зависят своевременность и корректность платежей, исполнение бюджета движения денежных средств.

Формализация регламентов работы отдела – основа эффективного функционирования. Как следствие, необходимо разработать внутренние регламенты работы отдела.

Примерный состав регламентов отдела казначейства:

• Регламент формирования бюджетов;
• Регламент согласования платежей;
• Должностная инструкция руководителя отдела казначейства;
• Должностная инструкция специалиста отдела казначейства.

Рисунок 1. Пример положения о казначействе.

Структура регламентирующего документа казначейства

Все эти регламенты описываются или входят в виде приложений в документ «Положение о казначействе».

Настоящее положение – внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

1. Организационно-функциональная структура отдела казначейства. Обычно, организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением должностей и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).

2. Структурная и штатная численность отдела казначейства. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.

3. Основные цели и задачи отдела казначейства. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения.

4. Порядок взаимодействия сотрудников отдела казначейства. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия: между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.

Рисунок 2. Порядок взаимодействия сотрудников на примере программного продукта «WA: Финансист».

5. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. В данном разделе подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.

6. Система показателей, позволяющих оценить работу руководителя отдела и отдела казначейства. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.

7. Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.

Когда положение о казначействе компании сформировано, внедрение системы «WA: Финансист» - вопрос всего нескольких недель (с учетом времени на загрузку начальных данных и времени на обучение пользователей.

«WA: Финансист. Управление денежными средствами (УДС)» - это комплексный инструмент управления казначейством в организациях среднего и крупного бизнеса. Решение предусматривает максимум возможностей для финансистов: от планирования бюджетов ДДС любых сценариев до оперативного согласования и контроля расходов. Гибкие маршруты согласования всех финансовых решений, неограниченное количество аналитических разрезов, максимальная интерактивность, широкий набор отчетности по ДДС – это далеко не все возможности, предлагаемые модулем!

28.04.2009

Создание казначейства на предприятии: какой дорогой пойдем?

Островская Евгения, консультант по финансовому учету.

Для менеджмента многих российских компаний в период нестабильной финансовой ситуации вопрос повышения эффективности работы, связанной с управлением финансами, стоит особенно остро. Особое значение приобретает контроль движения финансовых потоков на предприятии. Предприятиям важно понимать, где можно изыскать дефицитный финансовый ресурс для поддержки бизнеса, как оптимизировать финансовые потоки, тем самым уменьшить риски снижения ликвидности и исключить вероятность кассовых разрывов.

Но не стоит забывать, что финансовый кризис - вещь проходящая. При этом эффективное управление финансовыми ресурсами важно не только в кризисный период, но и на любом этапе развития бизнеса, а особенно - в период интенсивного подъема, развития предприятий. В условиях возрастающего объема финансовых потоков предприятию необходимо выстраивать систематическую работу по их анализу и перераспределению, суметь наиболее выгодно распорядиться таковыми, инвестируя средства в проекты, ориентированные на стратегическое развитие. Ведь не секрет, что бессистемное финансирование, не связанное со стратегией развития компании, ведет к «разбазариванию» средств и снижению темпов роста. «Как распорядиться финансовым ресурсом с наименьшими затратами и наибольшей выгодой для бизнеса?» - на такой вопрос приходится отвечать руководителям многих интенсивно растущих предприятий.

Вне зависимости от причин, которые заставляют задуматься руководство компаний о построении и/или оптимизации на своих предприятиях систем управления финансами, «тревожными сигналами», говорящими о необходимости принятия срочных мер в этом направлении, могут быть:

отсутствие прозрачности распределения финансовых потоков;

недостоверная или несвоевременная информация о финансовом состоянии компании (остатки по счетам, состояние дебиторской и кредиторской задолженностей и их структура, финансовые вложения и т.д.);

отсутствие систематического контроля движения финансовых потоков, контроля над операционными расходами по управлению финансовыми потоками (расходы на расчётно-кассовое обслуживание банков, проценты по кредитам и т.д.)

отсутствие единой политики в управлении финансовыми потоками (дублирование функций разными отделами, отсутствие или несоблюдение при платежах их приоритетности и т.д.)

трудности прогнозирования движения финансовых потоков и финансового состояния компании (когда и в каком объёме поступят денежные средства от покупателей, достаточно ли будет этих средств для погашения платежей или есть необходимость привлечения дополнительного финансирования и т.д.)

Устранить эти факторы или значительно снизить их влияние можно путем выделения на предприятии отдельной структуры, целью деятельности которой являлась бы оптимизация финансовых потоков. Как правило, такую службу называют «казначейством».
В нашей статье "Роль и задачи казначейства на предприятии" мы подробно рассмотрели функции казначейства и формы его организации на предприятиях различных типов. В данной статье мы попытаемся рассмотреть основные этапы создания такой структуры на предприятии и проанализировать, какие ресурсы необходимы для этого, с какими трудностями предприятие может столкнуться в процессе организации казначейства, какие риски необходимо учесть, разрабатывая план создания казначейства в компании.
Организация системы комплексного управления финансовыми ресурсами требует серьёзной методологической работы по регламентации основных процессов функционирования казначейства, внедрению разработанной методологии и инструментов, с помощью которых созданное подразделение сможет осуществлять свои функции.

В целом, процесс создания казначейства условно можно разделить на 2 основных этапа:

Построение модели функционирования казначейства: подготовительный этап, на котором в теории «проигрываются» все основные моменты работы новой для предприятия структуры;

Внедрение и автоматизация службы казначейства в практику работы предприятия.

Команда проекта

Итак, мы хотим создать на своем предприятии структуру, которая будет решать задачи управления денежными средствами с максимальной выгодой для бизнеса.

С чего начать? Очевидно, создание новой структуры на предприятии уместно рассматривать как проект и подходить к его реализации с точки зрения проектных технологий. Как и для любого проекта, в первую очередь необходимо разработать план его реализации и задуматься над наличием специалистов, которые способны его выполнить. Кто те люди, из которых будет сформирована команда проекта, кто будет руководить проектом?

Если предприятие располагает достаточно квалифицированным персоналом, готовым взяться за организацию работы новой структуры, то, как правило, команда проекта формируется из ключевых менеджеров, ответственных сотрудников компании, непосредственно связанных с управлением финансовыми ресурсами. Это могут быть, например, сотрудники финансово-экономических служб, бухгалтерии. Руководитель проекта должен обладать достаточными полномочиями, для того, чтобы оказывать влияние на участников команды проекта, и суметь грамотно организовать сотрудников для выполнения работ по проекту. Как правило, руководителем таких проектов является финансовый директор либо начальник ФЭО или их заместители.

Если предприятие испытывает кадровый дефицит или квалификации специалистов предприятия недостаточно, в качестве экспертов к реализации проекта могут быть подключены внешние консультанты. Плюсами такого подхода можно считать наличие у консультантов опыта реализации подобных проектов, независимый статус по отношению к внутренним «политическим играм» штатных специалистов, ориентированность на достижение результата проекта.

Как в первом, так и во втором случае основным фактором успеха работы команды будет являться поддержка проекта первыми лицами предприятия, заинтересованность в успехе проекта со стороны «генералитета» компании.

Построение модели функционирования казначейства

Когда ресурсы для выполнения проекта определены, можно приступать к методологической части проекта, а именно - проработке методологической базы функционирования будущей службы: моделированию процессов управления финансовыми потоками; определению функций, прав и обязанностей специалистов будущей службы казначейства, места новой структурной единицы в системе управления предприятием, схем коммуникаций с другими подразделениями и т.д.

1. Определение параметров функционирования казначейства

При моделировании работы казначейства, как правило, в границы модели включают:

порядок формирования заявок на платёж, прохождение ими процедуры согласования и контроля на соответствие бюджету, планирования поступлений, формирования платёжного календаря,

систему организации расчётов с контрагентами и мониторинга задолженностей

порядок работы с банками и другими финансовыми институтами по расчётно-кассовому обслуживанию, финансированию, инвестированию и пр.

организацию взаимодействия с другими подразделениями компании, отделами казначейств других предприятий холдинга

процедуры минимизации финансовых рисков

разработку должностных инструкций и системы мотивации специалистов казначейства, при необходимости - внесение изменений в соответствующие документы других подразделений и т.д.

Построение модели функционирования казначейства - первый этап процесса создания казначейства на предприятии. От тщательной проработки модели зависит успешность всего проекта. Наибольший риск на этом этапе - отсутствие общего видения и/или устойчивости видения модели функционирования казначейства у топ-менеджмента компании.

К примеру, нередки случаи, когда инициатором проекта и куратором его реализации выступает один из топ-менеджеров компании (зачастую - финансовый директор), в то время как другие топ-менеджеры и руководители ключевых направлений не принимают участия в разработке модели функционирования казначейства, поскольку считают, что «к ним это не имеет отношения». В итоге, когда разработанная модель приходит к ним на согласование, выясняется, что по многим ключевым вопросам они имеют принципиально отличное мнение, и проект с замечаниями возвращается к началу.

Часто встречаются ситуации, когда разработка модели, уже подходящая к своему завершению, снова возвращается к началу по причине изменения у топ-менеджмента видения в отношении тех принципов, по которым должна быть выстроена система управления финансами, составу задач казначейства, проч.

Неоправданное увеличение количества итераций по согласованию модели затягивает сроки проекта, увеличивает его стоимость для компании. Поэтому на начальном этапе необходимо согласование общей концепции модели со всеми руководителями ключевых направлений, собственниками и топ-менеджментом компании, всестороннее рассмотрение различных подходов к реализации проекта. В общей концепции должны быть определены цели и задачи, стоящие перед новой структурой, основные параметры модели функционирования казначейства (схема перераспределения функций, зоны ответственности и т.д.), взаимосвязь со смежными процессами. После согласования общей концепции можно переходить к детальной проработке регламентов и процедур.

При детальной проработке регламентов особое значение имеют аспекты взаимодействия казначейства со смежными процессами других подразделений предприятия.

Несогласованность в документации, регламентирующей деятельность разных функциональных направлений, может служить причиной невозможности исполнения функций не только казначейством, но и другими подразделениями. Например, сложно проследить исполнение БДДС, если казначейство в платёжных документах будет указывать статью движения денежных средств бухгалтерского учёта, а не код статьи бюджета, и при этом нет регламента, описывающего взаимосвязь этих статей.

Наиболее частые разночтения встречаются в схемах документооборота: например, в Положении по бюджетному управлению заявки на осуществление платежа предоставляются руководителями ЦФО в финансово-экономический отдел, а в Положении о Казначействе - в казначейство. Если не выявить эти расхождения в процессе разработки методологии, то в процессе внедрения придётся столкнуться с разногласиями в определении ответственных за исполнение, сроков исполнения, получателей информации и т.п.

Поэтому при моделировании работы казначейства необходимо тщательно проанализировать их «непротиворечивость» процессам других подразделений. Если найдены разночтения - откорректировать либо эти процессы, либо процесс функционирования казначейства.

2. Определение вертикали подчинения казначейства.

При определении вертикали подчинения казначейства фиксируется его место в организационной структуре компании, анализируется необходимость изменения штатного расписания. В частности, на этом этапе принимается решение: осуществлять ли набор персонала во вновь созданное подразделение со стороны, или штат казначейства будет сформирован переводом имеющихся сотрудников, обладающих соответствующей квалификацией, из других отделов компании.

Возникает вопрос: кому будет подчиняться казначейство? Каждое предприятие определяет это для себя индивидуально, но можно выделить 3 наиболее распространённые схемы:

казначейство подчиняется финансовому директору (заместителю директора по экономике и финансам, директору департамента по экономике и финансам и т.п.)

казначейство выделено в составе финансово-экономического отдела и является одной из групп, составляющих его

казначейство подчиняется напрямую генеральному директору

Выбор варианта подчинения казначейства может быть обусловлен разными причинами: это и количество операций, совершаемых казначейством, и степень централизации функций, и компетенции персонала.

Рассмотрим подробнее каждую из схем.

1) Казначейство независимо от финансово-экономической службы и подчиняется финансовому директору.

Казначейство подчиняется финансовому директору, который и является главным ответственным лицом компании за финансовые ресурсы. Административное подчинение при такой схеме совпадает с функциональным.

Такая схема чаще всего применяется на крупных предприятиях, в холдингах. В таких компаниях на Казначейство возлагается больше функциональных обязанностей, чем на небольших предприятиях, объем финансовых потоков значительно больше, а значит, и управление ими становится более сложным, увеличивается документооборот, для выполнения работ требуется большее количество персонала. Поэтому для эффективной реализации и лучшей управляемости процессами казначейства необходимо выделение организационной единицы, обособленной от других финансово-экономических служб, сконцентрированной на решении задач управления финансовыми ресурсами.

2) Казначейство выделено как структурная единица в составе финансово-экономической службы.

При такой схеме казначейство выделяется как группа внутри финансово-экономической службы.

Как правило, такая иерархия подчинения встречается в небольших компаниях, когда казначейские функции выполняет 1 или 2 человека и нет смысла в создании выделенного отдела. Казначейство может быть организовано как группа или выделен человек с должностью казначея, который и будет выполнять соответствующие функции.

3) Казначейство подчиняется напрямую генеральному директору.

Чаще всего эта схема применяется на предприятиях с вертикальной структурой управления, концентрацией властных полномочий у первого лица компании. В этом случае «последнее слово» в принятии решений по направлениям расхода денежных средств и привлечению финансирования берёт на себя генеральный директор.

Создание такой структуры может также обосновываться целенаправленным выводом функций управления финансовыми потоками из сферы полномочий финансового директора и финансово-экономической службы. Так, например, практика последнего десятилетия во многих компаниях - продвижение главных бухгалтеров по карьерной лестнице до финансовых директоров. Зачастую таким финансовым директорам не хватает компетенций в сфере прогнозирования финансовых потоков. Они не всегда могут переключиться от логики, по которой работает система бухгалтерского учета (учет фактически свершившихся хозяйственных операций), к логике финансового планирования и прогнозирования. В таком случае подчинение финансовому директору службы казначейства может не принести ожидаемого эффекта. Если во главе казначейства находится достаточно сильный финансист, то вполне возможна реализация схемы подчинения казначейства напрямую генеральному директору. При этом взаимодействие с финансовым директором может выстраиваться в части контроля выполнения бюджета движения денежных средств.

Выделение казначейства в отдельный департамент, не подчиняющийся финансовому директору, широко распространено на западе и применяется во многих российских компаниях, выстроивших структуру управления по западному образцу.

При любой из рассмотренных схем на предприятии всегда создается новая функциональная единица, что не может не повлечь за собой пересмотр функций других подразделений. При этом может уменьшиться состав обязанностей и полномочий у бухгалтерии, планово-экономических отделов. Так, от бухгалтерии могут быть перенесены на казначейство такие функции, как расчётно-кассовые операции, выбор банка обслуживания; с планово-экономического отдела - функция контроля выполнения БДДС и т.д.

3. Выбор формы организации казначейства.

Для каждого предприятия особенно важен выбор наиболее подходящей и соответствующей общей системе управления формы организации казначейства: централизованной, децентрализованной или смешанной (см. «Формы организации казначейства» в статье "Роль и задачи казначейства на предприятии").

Каждая из этих моделей имеет определённые преимущества и недостатки.

Централизованное казначейство характеризуется концентрацией управления финансовыми потоками в едином центре - все заявки на осуществление платежей от подразделений направляются в казначейство, проходят там процедуру контроля, после чего казначейство в качестве расчётного центра осуществляет платежи. Такая форма казначейства используется чаще всего в сравнительно небольших организациях, с небольшим объемом платежей. Эта же форма встречается и в холдинговых структурах, где руководство, желая увеличить степень контроля за финансовыми потоками предприятий холдинга, организует работу по схеме «платежи из центра».

Преимущества этой формы организации - в возможности консолидации и оперативного перераспределения финансовых ресурсов между предприятиями холдинга. Эти возможности позволяют избежать нерационального привлечения дополнительного финансирования филиалами, получить большую прибыль от размещения инвестиций, используя свободные средства всего холдинга, минимизировать финансовые риски. В частности, компания может централизованно планировать потребности в денежных средствах, формируя платёжный календарь в рамках всего холдинга, консолидируя поступления всех предприятий холдинга и перераспределяя их в соответствии с их потребностями в финансовых ресурсах.

Недостатком централизованной модели может быть лишение самостоятельности предприятий холдинга в решении финансовых вопросов, длительные процедуры согласования траншей с центральным аппаратом, вследствие чего может возникнуть риск нехватки средств на аварийные незапланированные выплаты. Этому в особенности может способствовать значительная разница во времени между центральным аппаратом и филиалом компании (головной офис в Москве, филиал на Дальнем Востоке).

Децентрализованная форма более демократична. Предприятия, использующие данную модель, предоставляют право осуществления платежей непосредственно из центров затрат или бизнес-направлений (отдельные юридические лица или группы компаний, объединенных по единому признаку).

Можно ли считать преимуществом этой модели её демократичность? Ответ на этот вопрос зависит от специфики системы управления, к которой стремится предприятие в целом. В данном случае бизнес-единицам предоставляется бОльшая самостоятельность, а значит финансовые решения могут приниматься быстрее, без длительных процедур согласования с центральным аппаратом. Предприятия группы могут самостоятельно, оперативно и гибко отреагировать на недостаток или излишек финансовых ресурсов, минимизировав тем самым риск несвоевременной оплаты или осуществления аварийных платежей. Если управляющий аппарат холдинга готов делегировать эти полномочия в филиалы - то такая модель организации казначейства будет оптимальной.

Недостатком, или скорее дополнительным требованием для эффективного функционирования децентрализованной модели казначейства в холдинге, можно считать необходимость чётко выстроенной структуры бизнес-процессов, в особенности бизнес-процессов взаимодействия («взаимовыручки») казначейств предприятий холдинга, а также эффективную систему контроллинга. Без обеспечения четкого регламента взаимодействия и контроллинга финансовые риски компании могут быть довольно велики. Например, одно из предприятий нуждается в финансировании и берёт для этих целей кредит в банке, а другое предприятие холдинга имеет внушительную сумму остатков на банковском счёте. При четких процедурах взаимодействия между казначействами этих предприятий затрат на платежи по кредиту можно было бы избежать.

Смешанная форма организации казначейства - это своего рода «золотая середина». Смешанная форма сочетает в себе признаки и централизованной, и децентрализованной модели. Например, предприятия холдинга могут распоряжаться поступлениями от неосновной деятельности и расходовать эти средства на текущие незначительные платежи, а поступления от основной деятельности и ключевые выплаты являются централизованными.

Так или иначе, большинство предприятий приходит к смешанной форме, взяв от каждой из моделей то положительное, что в них есть. Для выплат по аварийным платежам у предприятий есть свои средства, которые при возможности они могут инвестировать и получать финансовую выгоду. А для оплаты основных запланированных платежей (например, заработной платы, налогов, расчётов с поставщиками по регулярным поставкам) филиалы формируют заявки на транши в казначейство центрального аппарата, которое помимо прочего консолидирует поступления и перераспределяет финансовые ресурсы между филиалами в соответствии с их заявками, при необходимости централизованно привлекая дополнительное финансирование.

После того как методологическая модель и все необходимые регламенты проработаны, начинается следующий этап в проекте организации казначейства - внедрение разработанной модели в практику работы предприятия.

Внедрение разработанной модели в практику работы предприятия. Автоматизация службы казначейства

На этом этапе модель функционирования казначейства и смежных с ней процессов из теории переносится в практику работы компании, происходит реальное изменение в деятельности предприятия.

Процесс создания службы казначейства, как и любой процесс проведения изменений, можно условно разбить на 3 этапа:

подготовительный: информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками

непосредственно процесс внедрения: проведение изменений, связанных с реорганизацией финансовых служб

закрепление проведённых изменений

Рассмотрим подробнее каждый из этих этапов.

1. Информирование персонала об изменениях в структуре управления финансовыми потоками

Прежде чем осуществлять процесс организации казначейства на предприятии, необходимо «подготовить почву» для таких изменений.

Фактически этот этап (информирование персонала) начинается уже в процессе проработки методологии функционирования казначейства, поскольку, как уже говорилось ранее, к разработке модели, привлекаются сотрудники финансово-экономических служб и других подразделений компании. Соответственно уже на этапе проработки модели необходимо дать проекту публичность: объявить о реорганизации через собрания отделов, различные информационные каналы компании (сайт, рассылки по электронной почте, печатные органы и пр.).

Очень важно донести до персонала компании наиболее полную информацию о целях создания казначейства, его функциях и взаимосвязях с другими подразделениями, об изменениях, которые в связи с этим произойдут в деятельности других подразделений, в штатном расписании и т.д. Необходимо проинформировать персонал компании о шагах, которые предполагается осуществить для создания новой структуры.

Открытый подход позволит избежать слухов, домыслов, недомолвок и неоправданных опасений в коллективе. Желательно сделать этот этап достаточно продолжительным по времени, чтобы персонал компании успел привыкнуть к планам создания новой структуры. Не секрет, что любые нововведения могут встретить сопротивление со стороны тех, кого эти изменения могут затронуть.
Незаинтересованность и немотивированность сотрудников во внедрении проекта может представлять серьёзную угрозу для его реализации. Любое изменение для большинства людей является само по себе стрессом, но помимо этого могут быть и другие причины незаинтересованности сотрудников во внедрении казначейства. Рассмотрим основные причины сопротивления сотрудников внедрению казначейства и способы его преодоления:

Узкособственнический интерес (политические амбиции отдельных сотрудников).

Страх сотрудников потерять что-то ценное: политическое преимущество, власть, положение, связи, материальную выгоду, комфорт и т.п. С этим страхом также тесно связан другой - что эти изменения носят субъективный характер и направлены на ограничение полномочий конкретных сотрудников.

Пример . В настоящее время на предприятии расчёты с банками осуществляет бухгалтерия: кому и сколько оплатить в первую очередь решает главный бухгалтер. Руководство решило реорганизовать финансово-экономическую службу и бухгалтерию, выделив новое структурное подразделение - Казначейство, чтобы обеспечить контроль над платежами. Главному бухгалтеру может не понравиться потеря контроля над финансовыми потоками, и от него вполне можно ожидать противодействие вводимым изменениям.

Для преодоления сопротивления сотрудников, «проигрывающих» в ходе внедрения казначейства, можно использовать разные методы: убеждение, признание их заслуг перед компанией. Если такие методы не дают результата, можно потенциальных «противников» сделать союзниками. В частности одним из вариантов решения проблемы, описанной в примере, может быть привлечение главного бухгалтера к проекту в качестве главного эксперта. Это даст ему ощущение сопричастности нововведениям и уменьшит его сопротивление - как один из ключевых участников разработки методологии работы казначейства он будет способствовать успешности проекта - ведь это теперь и его «детище».

Неудачный опыт проведения изменений

Это причина довольно очевидна. Если на предприятии уже проводились попытки реорганизации структуры управления, реинжиниринг бизнес-процессов, которые завершились неудачно, то у людей остался осадок и они, скорее всего, отнесутся с недоверием к нововведениям и будут им сопротивляться.

Для минимизации сопротивления по этой причине можно в число ключевых участников проекта пригласить человека, чей авторитет в данной компании является безусловным. Люди часто переносят доверие к конкретному человеку на реализуемые им инициативы. И, наоборот, не стоит привлекать к реализации проекта сотрудника, к которому персонал компании не испытывает доверия.

Различная оценка ситуации

Довольно распространена ситуация, когда у тех, кто планирует изменения, и тех, кого эти изменения затрагивают, - разное понимание причин происходящего. При этом негативное восприятие изменений последними, как правило, обосновывается недостатком информированности персонала и их невовлечённостью в процесс.

Пример. Компания успешно работает на рынке, эффективно проводит программу снижения издержек, прибыли растут. Руководство в целях лучшего контроля финансовых потоков решило реорганизовать финансово-экономический отдел и выделить отдельное структурное подразделение - Казначейство, возложив на него в числе прочего функции оптимизации финансовых потоков. У сотрудников финансово-экономического отдела это решение не встретило энтузиазма: зачем что-то менять, когда и так всё хорошо? Ведь придётся затратить много времени и усилий на проведение изменений, в глазах сотрудников ФЭО бессмысленных, особенно если руководство привлекло сотрудников этого отдела к разработке методологии функционирования казначейства.

Преодолеть такое сопротивление можно только путём диалога с сотрудниками ФЭО, объясняющего, с какой целью создается казначейство, какую пользу новая структура принесёт компании, какие возможности для карьерного и профессионального роста появляются в связи с этим у сотрудников ФЭО.

2. Проведение изменений

Следующий этап - непосредственно процесс создания нового подразделения. На этом этапе разработанная методология проходит проверку на «жизнеспособность» и эффективность ее практического применения.

На этом этапе необходимо провести набор (при необходимости) и обучение персонала работе по новой методологии, ознакомить с новыми регламентами всех заинтересованных сотрудников.

При начале работы казначейства необходимо оперативное отслеживание и при необходимости корректировка деятельности нового подразделения. На этом этапе необходимо выявить и устранить возможные недостатки, «пробелы» разработанной модели. Выявленные недоработки оперативно устраняются и находят свое отражение в регламентирующих документах.

Если компания имеет несколько филиалов, то целесообразно запустить процесс внедрения новой структуры на одном-двух её филиалах, «обкатать» разработанные регламенты на них, а затем, базируясь на полученном опыте распространить деятельность казначейской структуры на другие филиалы (предприятия холдинга).

На этом этапе компании часто отказываются от услуг консультантов, если таковые привлекались к разработке методологии. Такое решение оправдано, если сотрудники компании достаточно уверенно чувствуют себя в методологических вопросах. Но довольно часто в ходе «обкатки» проработанной методологической модели может возникнуть необходимость в консультировании по различным вопросам, что снова заставляет обращаться к консультантам. Поэтому если компания планирует свое сотрудничество с консультантами - следует заранее обсудить форматы их методологического сопровождения при начале работы по новым регламентам.

Наша практика показывает, что процесс внедрения новой методологии лучше всего совмещать с процессом ее автоматизации. Именно автоматизация новых процессов, являясь помимо прочего фактором «поддержки» проводимых изменений, обеспечивает оперативность и достоверность информации, столь необходимой для работы с финансовыми потоками. В частности, без автоматизированной системы (АС) управления финансовыми ресурсами функционирование казначейства будет под вопросом, поскольку без эффективного инструмента работы деятельность нового подразделения вряд ли будет результативна.

В недавнем прошлом была заметна тенденция четкого разграничения деятельности консалтинговых компаний и компаний, специализирующихся на оказании услуг по разработке и внедрению АС. В настоящее время на рынке представлено множество компаний, совмещающих эти основные виды деятельности: консалтинг в области управления финансами и внедрение профильных АС.

Эффективное взаимодействие консультантов и разработчиков программного обеспечения обеспечивает максимально полное соответствие функциональности АС разработанной методологии. В этом случае уже в процессе разработки методологии учитываются возможности ее автоматизации на базе конкретного программного продукта. А использование единой команды консультантов и разработчиков обеспечивает оперативность выполнения задачи, нивелирует риск столкновения интересов и уменьшает стоимость разработки методологии и внедрения АС.

Задачи автоматизации казначейской функции достаточно успешно решаются средствами программных продуктов 1С:Предприятие. Возможные подходы к использованию инструментария 1С:Предприятия.

3. Закрепление проведённых изменений

Определить момент окончания активного этапа проведения изменений можно по соответствию текущей ситуации в работе казначейства ряду критериев. Можно считать, что процесс создания казначейства завершён, когда: сотрудники обучены новой методологии;применяют ее в своей работе и используют АС в соответствии с новыми регламентами.

Чтобы констатировать факт завершения этапа проведения изменений необходимо, чтобы прошёл определённый период времени работы по новым регламентам, и была получена «обратная связь» - замечания сотрудников учтены, методологические «пробелы» восполнены, по новым регламентам получен пакет отчётности (платёжный календарь, отчёт об исполнении БДДС и т.д.) за определенный отчетный период (месяц или квартал).

Продолжительность «тестового» периода работы по новым регламентам может составлять от 1-2 месяцев до полугода и зависит от таких факторов как:

• Величины компании, количества предприятий, входящих в холдинг. Чем крупнее компания, тем больше времени требуется на реорганизацию и отладку процессов управления и функционирования новой структуры;

  Качества управления процессом реорганизации, согласованности действий руководства, команды проекта, сотрудников компании

Иван Черныш , эксперт в области бюджетного управления и анализа финансовой отчетности, рассказывает о том, как выстроить централизованное казначейство в территориально распределенной группе компаний с различными видами деятельности.

А именно:

• определить цели централизованного казначейства;
• проанализировать текущие процессы;
• выявить роли головной компании и ее функции;
• разработать бюджет движения денежных средств, его структуру и аналитику;
• создать процедуру согласования заявок;
• написать регламент выполнения казначейских функций;
• автоматизировать процесс по группе;

Отметим, в рассматриваемом примере сложность заключается в том, что каждая компания, входящая в группу, работает со своим банком или группой банков. Казначейская функция (регламент по казначейству, регламент по планированию ДДС, кредитная политика и т.д.) отличается.

Этап 1. Определение целей централизованного казначейства

Прежде всего, задумайтесь о целях создания централизованного казначейства. Во многом в зависимости от целей выстраиваются те или иные процессы.

Цели могут быть следующие:

• формирование консолидированных планов по ДДС как оперативных (до 1 года), так и стратегических (3-5) лет;
• контроль над расходами дочек, с целью оптимизации денежного потока и повышения ликвидности как отдельного дочернего зависимого общества (ДЗО), так и всего холдинга;
• контроль и оптимизация дебиторской/кредиторской задолженности (часто эту задачу тоже рассматривают в рамках казначейства);
• отслеживание внутригрупповых оборотов;
• вопросы внутригруппового финансирования и т.д.

Этап 2. Анализ текущих процессов

Проведите анализ казначейских процессов в дочерних компаниях:

• с какими банками работает каждое ДЗО;
• состояние расчетных счетов;
• условия по кредитным продуктам (овердрафты, кредитные линии и т.д.);
• использование банковских продуктов (например, зарплатный проект);
• депозиты, овернайты и прочие инструменты инвестирования свободных денежных средств;
• процесс планирования ДС. Основные драйверы бюджетирования ДДС, состав БДДС, аналитика (корпоративное бюджетирование - это отдельная большая тема, нас интересует только БДДС). Как разработать кодификатор ДДС — разберем ниже;
• процесс обслуживания и согласования платежей;
• учетные системы, в которых регистрируются документы.

Такой анализ поручите сделать либо службе внутреннего аудита и контроля, либо непосредственно самой службе казначейства, если она есть в вашей компании. Информацию для анализа должны предоставить финансовые службы или бухгалтерии региональных компаний.

Обычно такие запросы оформляются приказом за подписью генерального директора, в котором указывается, что необходимо предоставить, в каком формате и к какому числу. Лучше если вы сами разработаете таблицу, которую необходимо будет заполнить каждому предприятию. Это поможет проще свести информацию.

На основе предоставленной информации сделайте выводы:

1. Анализ банков и условий по кредитным продуктам поможет определить охват ДЗО теми или иными банками и условия по кредитованию. Если 70% предприятий группы работает с конкретным банком, это повод договориться с ним об особых условиях сотрудничества:

• выгодное размещение ДС;
• льготное кредитование.

В тоже время региональные банки могут предложить более интересные условия по сравнению с федеральными банками.

2. На основании данных об остатках на расчетных счетах можно понять, какой объем ДС в валюте и в рублях находится в распоряжении каждого ДЗО. Эта информация поможет при решении вопросов внутригруппового финансирования.

3. Процессы и регламенты по планированию и обслуживанию платежей дают возможность понять уровень управления процессами каждого ДЗО.

Полезно проанализировать такие регламенты, поскольку они могут быть связаны со спецификой работы предприятия. При подготовке общего регламента это специфику нужно будет учесть.

4. Анализ учетных систем поможет в дальнейшем при автоматизации процесса. Полезно эти данные свести в некую общую таблицу. Пример см. в таблице 1.

Таблица 1. Анализ учетных систем

№ п/п	ДЗО, филиал Город	Бухгалтерская программа Банк
Центральный
1	Предприятие 1	1С Предприятие 8.1
	Москва	Клиент-банк Сбербанка
		Банк Легион клиент-банк
		АКБ Легион
		АКБ Инвесторгбанк
	Филиалы
2	Филиал1	1С Предприятие 7.7
	Москва	Банк Легион-Клиент-банк
		Сбербанк России
3	Филиал 2	1С Предприятие 7.7
	Москва	Клиент-банк Сбербанка
4	Филиал 3	1С Предприятие 7.7
	Самара	Клиент-банк — КБ Газбанк
5	Филиал 4	1С Предприятие 7.7
	Воронеж	Клиент-банк Сбербанка
6	Филиал 5	1С Предприятие 7.7
	Химки МО	Клиент-банк Сбербанка
		Сбербанк России
7	Филиал 6	Инотек
	Сарталово ЛО	Клиент-банк Сбербанка
		Клиент-банк ВТБ
8	Филиал 7	1С Предприятие 7.7
	Калининград	ОАО КБ Регинальный кредитный банк — Клиент банк
		ОАО КБ Регтональный Кредитный Банк
9	Филиал 8	1С Предприятие 8.0
	п. Пруды ЛО	Клиент-банк ВТБ Северо-Запад
	Филиал 9	Excel
	п. Цашниково МО	Сбербанк России
10	Предприятие 2	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
		Сбербанк России
		ООО Мой Банк
		ОАО КБ Соцгорбанк
		ОАО Нота-Банк
		ОАО АКБ Держава
		АКБ Инвестторгбанк (ОАО)
	Филиалы
11	Филиал 1	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
12	Филиал 2	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
13	Филиал 3	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
14	Филиал 4	1С Предприятие 8.0
	Москва	1С Предприятие 7.7
		ОРГБАНК-Клиент-банк
	И т.д.

Этап 3. Выявление роли головной компании и ее функции

Есть три основные функциональные роли головной компании.

1. Наблюдатель. Ничего не согласовывает, собирает данные о плановых и фактических движениях и остатках денег. Эта информация может потребоваться для внутригруппового финансирования.

2. Контролер. Более широкая функция. Она также включает согласование и утверждение бюджетов, и наиболее крупных платежей, например, по инвестиционной деятельности.

3. Казначей. Полный контроль над движением денежных средств каждой «дочки», включающий согласование заявок и их контроль по утвержденному бюджету. Казначейство принимает окончательное решение, об оплате.

Выбор той или иной роли зависит от целей, которые преследует компания. Например, если главная цель «Формирование консолидированных планов и план-фактный анализ по группе» (это может потребоваться для получения крупного кредита), достаточно роли «Наблюдатель». Если головная компания собирается тотально контролировать денежные потоки группы, требуется роль «Казначей».

Этап 4. Разработка бюджета движения денежных средств

Этот этап включает несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Разработайте и унифицируйте кодификатор статей ДДС группы. Для этого можно использовать бухгалтерские статьи ДДС. Но чаще всего управленческий кодификатор шире, так как он включает операции, которые в бухгалтерии либо не отражены, либо отражены по-иному (к примеру, кассовые операции которые не проходят по бухгалтерии). Поэтому проще и лучше разработать кодификатор на основе анализа реальных (включающих не только бухгалтерские) хозяйственных операций. Выпишите такие операции в отдельную таблицу. Пример см. в таблице 2.

Таблица 2. Реальные хозяйственные операции

Группа	Элемент	Проводки
Учет расчетов с учредителями	взнос в уставной капитал
	поступление взносов на р/с
	начисление доходов учредителям
	выплата доходов учредителям (нал.)
	выплата доходов учредителям (б/н)
Учет производственных запасов	приобретение материалов
	передача материалов в производство
	продажа материалов
	инвентаризация материалов
Учет затрат на производство продукции	учет полной с/с
	учет неполной с/с
	учет потерь производства
Учет расчетов с персоналом	выдана зарплата (нал.)
	выдана зарплата (б/н)
	начисление зарплаты рабочим
	начисление зарплаты управленцам
	отчисления с зарплаты рабочих
	отчисления с зарплаты управленцев

Затем определите для себя, к какому типу статья относится. Если операция характеризуется поступлением или выплатой ДС – это статья ДДС, если начислением – значит БДР. В рамках казначейства нужны только статьи ДДС.

Разработку кодификатора поручите либо региональной финансовой службе, либо централизованной. Нередки случаи привлечения внешних консультантов (пример классификации операций см. схему 1).

Схема 1. Классификация операций

Шаг 2. Статьи каждого ДЗО обобщите в унифицированный кодификатор группы. Это и есть те статьи, по которым будут формироваться бюджеты ДДС группы. Они же будут указаны в заявках на расходование ДС.

Каждая статья может иметь набор аналитических разрезов, которые важны для дальнейшего анализа деятельности группы.

Например, надо понять:

• какова дебиторская/кредиторская задолженность предприятий перед контрагентами;
• каковы остатки каждого ДЗО на расчетных счетах и в кассах.

Для этого потребуются остатки, которые на начальном этапе можно собирать в формате оборотно-сальдовой ведомости по каждому ДЗО.

Когда информация должна быть обязательно унифицирована

Представьте, что потребовалось составить отчет о совокупной задолженности контрагенту «Вымпелком». Если от одного ДЗО приходит отчет о задолженности в пользу «Вымпелком», а от другого – в пользу «Билайн», далеко не всегда однозначно, что «Вымпелком» и «Билайн» — это одна и та же компания.

Чтобы избежать подобной ситуации, нужно определить:

• по каким правилам будут регистрироваться контрагенты, какие реквизиты нужно обязательно указывать.

К примеру, для контрагента такими реквизитами могут быть ИНН/КПП.

Основанием для предоставления скидок и особых условий может быть следующая информация:

• с какими контрагентами работают подразделения;
• какие товары, материалы поставляет контрагент.

Если у группы проектный бизнес – важно знать, какие выплаты были произведены по какому проекту и т.д.

Шаг 3. Сформируйте бюджет движения денежных средств. Процесс бюджетирования – это отдельная тема для большой статьи. Мы ее коснемся только в части формирования БДДС.

Как правило, драйвер бюджетирования — бюджет продаж. На его основе строятся остальные бюджеты.

Общий вид схемы бюджетирования показан на схеме 2.

Схема 2. Процесс построения бюджетов

Бюджет движения денежных средств включает в себя три ключевых раздела.

1. Основная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате основной деятельности: продаж собственной продукции, товаров других предприятий, оказания услуг.

2. Финансовая деятельность - денежные потоки, связанные с получением или выплатой кредитов и займов, а также прочих финансовых операций.

3. Инвестиционная деятельность - денежные потоки, возникающие в результате приобретения и реализации основных средств и нематериальных активов.

Любая статья ДДС относится к одному из указанных разделов.

Операционную деятельность, как правило, формирует каждое ДЗО, инвестиционную и финансовую - головная компания.

Начало подготовки бюджетов на следующий год у многих компаний приходится на июль август. К декабрю готовятся финальные версии бюджетов, которые утверждаются бюджетным комитетом и спускаются каждому ДЗО.

Этап 5. Создание процедуры согласования заявок

Итак, бюджетная кампания утверждена (планы подготовлены и утверждены бюджетными комитетами ДЗО и головной компанией), впереди новый финансовый год. Процедура формирования заявок так же, как и в предыдущем этапе пошаговая.

Шаг 1. ДЗО начинают инициировать платежи:

• по обязательствам которые уже наступили, то есть, на основании поступлений товароматериальных ценностей (ТМЦ), оказанных услуг, начисленной ЗП персоналу и т.д.;
• авансовые платежи – предоплата за аренду, материалы и т.д.

Заявки на платежи:

• формируются перед началом платежного периода (за неделю, за декаду). Горизонт каждая компания определяет для себя сама. Это делается для того, чтобы заранее определить потенциальные кассовые разрывы и принять меры, например, часть заявок перенести на следующие периоды.
• сравниваются по статьям с утвержденным БДДС, который является лимитирующим документом по отношению к заявке (могут быть и внебюджетные, срочные, платежи). Это первая линия контроля
• подлежат согласованию.

Кто согласовывает заявки на платежи

Как правило, схема следующая:

• руководитель подразделения инициатора ставим на заявке свою подпись;
• заявки пакетно направляются в группу компаний, где их акцептует главный казначей и/или финансовый директор группы;
• прочие подразделения (юридическая служба, служба безопасности и т.д.) так же могут быть задействованы.

В моей практике встречались примеры, когда маршрут согласования зависел от определенных условий, например, заявку свыше 1 млн рублей дополнительно согласовывает генеральный директор.

Шаг 2. Формируются ежедневные реестры платежей по каждому ДЗО, которые состоят из утвержденных заявок, стоящих к оплате в этот день.

Шаг 3. Согласно утвержденным реестрам, каждое ДЗО производит оплату через свой клиент-банк/кассу.

Шаг 4. Оплаченные заявки в виде фактических платежей собираются по всей группе в консолидированный отчет о движении ДС.

Таким образом, головная компания имеет возможность сравнить бюджет ДДС с фактическим отчетом, как по отдельному ДЗО, так и по всей группе (см. схему 3, так же «Что делать, когда требуется внутреннее финансирование»).

Схема 3. Типовой казначейский процесс

Что делать, когда требуется внутреннее финансирование

Если у компании группы есть свободная наличность, а другой компании ее не хватает, имеет смысл организовать внутригрупповое финансирование. Банки предоставляют инструменты для таких операций. Наиболее распространенным является, так называемый, кэш пулинг, который может быть:

• материальным то есть, с физическим перечислением денежных средств в конце дня на единый мастер-счет. Перевод денег между организациями происходит через договоры займов, с начислением соответствующих процентов;
• виртуальным с компенсацией расходов по овердрафту за счет процентов на остаток на счетах юридических лиц, образующих группу компаний. Договоров займа не заключается, так как физического движения денег нет.

Кроме того, ряд банков предоставляют услуги расчетных центров корпорации, которые включают в себя:

• прямой доступ головного предприятия ко всем (или выбранной части) платежным операциям группы компаний в режиме реального времени, то есть, мониторинг всех платежных документов группы компаний;
• авторизацию платежных документов;
• бюджетный контроль.

Однако при использовании таких инструментов есть ряд ограничений:

• зависимость от одного банка – вам необходимо будет перевести все организации в один банк. Это может быть проблемой, если выбранный банк представлен не во всех регионах, где группа ведет деятельность;
• через пулинговые операции можно увидеть аффилированность компаний. Далеко не всегда это приемлемо, особенно в российских реалиях;
• пулинговые операции позволяют работать только со счетами, но не с кассами. Если много операций через кассу, пулинг может быть не удобен.

Этап 6. Подготовка и утверждение регламента казначейских функций

В регламенте надо описать кто, что, как и когда будет делать в рамках реализации функции централизованного планирования и контроля над деньгами, какие статьи ДДС и аналитики используются в рамках этого процесса. Естественно для целей дальнейшей консолидации, эти аналитики должны быть едины по всей группе.

Часто в ДЗО уже есть свои регламенты, которые могут быть скорректированы исходя из интересов группы. В нем важно прописать ряд правил.

Правила подготовки БДДС:

• что такое бюджет ДДС;
• из чего состоит БДДС (статьи, аналитика);
• на основе чего составляется БДДС;
• какие подразделения и как участвуют в составлении БДДС;
• в какие сроки происходит составление БДДС;
• кто, как и когда согласовывает БДДС;
• порядок актуализации и корректировки БДДС.

Правила подготовки заявок на расходование ДС:

• что такое заявка и для чего она нужна;
• очередность платежей («Первая очередь – платежи, задержка по которым может вызвать серьезные негативные последствия для предприятия. К таким платежам относится оплата налогов» и т.д.);
• порядок инициации заявки на платеж (на основе чего создается заявка, какие реквизиты в ней заполняется);
• порядок сбора заявок на расходование ДС (в какие сроки происходит сбор заявок);
• порядок формирования платежного календаря;
• порядок акцептования заявок (кто, в какие сроки согласовывает и утверждает заявки);
• правила формирования реестра платежей;
• правила проведения платежа (банк-клиент, касса);

Анализ движения денежных средств:

• какая отчетность формируется;
• какие показатели высчитываются;
• кто в какие сроки заверяет отчетность.

Как правило, регламент утверждается на уровне группы и подписывается финансовым и генеральным директорами.

Этап 7. Автоматизация процесса

Независимо от того, в какой роли выступает ГК, должен быть инструмент, который позволяет оперативно получить информацию как по одной дочке, так и в целом по всей группе. Вариант с Excel не подходит по нескольким причинам:

• с одним файлом в режиме редактирования может работать только один пользователь;
• плохая масштабируемость (сложно работать с Excel, в котором несколько десятков тысяч строк);
• плохая безопасность – нельзя разграничить доступ к различной информации внутри файла.

Выход – создание единой учетной казначейской системы. Опишу основные этапы автоматизации.

Как выбрать компанию-вендора для внедрения системы централизованного казначейства

1. Выбирайте компанию, которая уже решала сходные с вашей задачи – наличие опыта позволяет избежать многих ошибок и в целом сократить стоимость и срок внедрения системы

2. Крайне желательно, чтобы у вендора был готовый типовой функционал системы – поскольку в основу типового коробочного решение заложен рабочий бизнес-процесс

3. Проговорите с вендором несколько вариантов решения, выясните все плюсы и минусы.

1.Аудит учетных систем в ДЗО. С самого начала необходимо провести аудит учетных систем в «дочках», понять, кто, на чем работает. Хорошо, если все пользуются одной платформой. Иначе придется задуматься о переводе ДЗО на единую платформу, как правило, на самую распространенную в группе. Затем организовывать обмен данными между системами будет гораздо проще.

2. Унификация нормативно-справочной информации. Надо унифицировать справочники (аналитики). Со статьями и аналитикой мы определились на этапе методологии. Параллельно с унификацией имеет смысл почистить справочники, так как зачастую имеет место дублирование элементов. Как правило, для сопровождения нормативно-справочной документации создается MDM-система (Master Data Management), в которую заносятся и затем транслируются в ДЗО.

3. Разработка механизма загрузки остатков по расчетным счетам и кассам дочерних компаний.

4. Настройка визирования заявок на расходование. Заявку могут согласовывать разные сотрудники в зависимости от суммы платежа, контрагента, статьи платежа, проекта. Кроме того, могут быть условия, которые требуют отдельной визы. Например, заявки свыше 10 млн рублей согласуются лично вице-президентом компании.

5. Планирование поступлений и выплат – одна из важных частей централизованного казначейства. Бюджет выплат фактически задает лимиты, с которыми будут сверяться заявки на расходование денежных средств. В системе должен быть организован механизм формирования бюджетов и их согласования на всех уровнях.

6. Создание механизма обмена плановыми и фактическими данными. Для того чтобы данные попадали из периферийных баз в централизованную систему необходимо разработать механизмы обмена. Формат обмена может быть любой –Excel, XML и т.д.

7. Формирование механизма отчетности. Система должна представлять всю необходимую отчетность. В состав отчетных форм могут входить:

• консолидированный отчет о движении денежных средств;
• консолидированный отчет об остатках денежных средств;
• план-факт анализ движений денежных средств;
• консолидированный платежный календарь;
• отчет о внутригрупповых платежах;

8.Создание команды проекта. Перед началом автоматизации и внедрения системы целесообразно создать проектную команду, куда будут входить заинтересованные в проекте люди. Руководитель проекта обязательно должен обладать административным ресурсом. В большинстве случаев имеет место скрытое или явное противодействие сотрудников внедрению новой системы (да и вообще всяким изменениям) и тому есть несколько причин:

• нежелание осваивать новую систему (как правило, это дополнительная нагрузка на сотрудника);
• нежелание региональных менеджеров подвергаться контролю со стороны УК (такой контроль предотвращает появление непрозрачных схем работы).

Не стоит пытаться включить в процесс сразу все «дочки». Выберите фокусную группу (5-6 компаний), на которой отработайте процесс. Остальные «дочки» можно подключать по шаблону.