Бюджетная система

Бюджетная система – это совокупность элементов, формирующих финансовую основу государства для выполнения им своих функций. Бюджет государства – это основной финансовый план образования, распределения и использование основного централизованного денежного фонда государства. Состоит из 2 частей:

· расходная – расходы государственного бюджета состоят из 23 комплексных статей: государственная поддержка экономики (на 2012 год 1,8 трлн. руб.), финансирование расходов на оборону (1,85 трлн. руб.), расходы на социальную политику (3,9 трлн. руб.), расходы на национальную безопасность и правоохранительную деятельность (1,82 трлн. руб.) и т.д. В целом расходов на 2012 год 12,7 трлн. руб.

· доходная – структура доходов федерального бюджета состоит из 14 комплексных статей, среди которых наибольшую долю занимают налоговые поступления. В целом доходов за 12 год предполагаются 11,8 трлн. руб. Образуется дефицит порядка 1 трлн. По налогам 34% - НДС, 17% - НДПИ (налог на добычу полезных ископаемых), 3% - налог на прибыль. Доходная часть бюджета может пополняться за счет: госзаймов, денежной эмиссии, продажи и использования госсобственности.

При разработке бюджета используются следующие прогнозные макроэкономические показатели:

· цена на нефть (на 2012 год 100$ за баррель)

· обменный курс доллара (на 2012 год 28,7 р.)

· инфляция (5,6%)

· рост инвестиций (7,8%)

· объем экспорта (533 млрд. $). Структура экспорта: сырая нефть – 34%, нефтепродукты – 18%, природный газ – 13%, черные металлы – 6%, цветные металлы – 5%, машины и оборудование – 5%).

· объем импорта (397 млрд. $). Структура: машины и оборудование – 45%, продовольствие и товары – 17%, автомобили – 7%, медикаменты – 5%, одежа и обувь – 4%

Рост ВВП в 2012 году должен быть 3,7%. Объем резервного фонда 2,2 трлн. руб., объем фонда национального благосостояния – 2,7 трлн. руб.

Дефицит бюджета – это превышение расходов над доходами.

· Коньюктура на мировых рынка(доходов не получают столько на сколько рассчитывали)

o Рынок природных ресурсов

· Недостаток денег в бюджете(начинают брать деньги из бюджета)

Негативные:

· Стагнация производства(застой)

· Спад в экономике

· Неблагоприятная конъюнктура на рынках

· Кризис государственных финансов

· Повышенные расходы на текущее потребление

· Нерациональность расходов

· Коррупционный механизм, который предполагает изъятие из экономики большое количество денег

· Реформы в армии, расходы на вооружение

· Мировой экономический кризис

· Слабая результативность внешнеэкономических связей

Положительные

· Инвестиции в развитие экономики

Политические факторы

Последствия дефицитного бюджета

Негативные

· Экономические последствия

o Инфляция

o Сокращение инвестиционных расходов

o Диспропорции в экономике

o Снижение потенциальных возможностей экономики

o Сокращение золотовалютных резервов

o Возможность накопления государственного долга

· Социальные последствия

o Снижение уровня жизни

Положительные

· Экономические

o Повышение уровня жизни

Источники финансирования дефицита

o Денежная эмиссия

o Госзаймы

o Невыполнение государством своих обязательств

o Государственная приватизация

Профицит – превышение доходов над расходами.

Политические причины

· Финансирование доходов

Экономические причины

· Благоприятная конъюнктура на мировых рынках

· Экономический рост(вызванный правильной политикой)

Сводный бюджет – это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия, в котором в денежной форме отражаются доходы и расходы, поступление и расходование денежных средств по операциям, динамика активов и обязательств на предстоящий бюджетный период, а также прогнозные количественные и финансовые показатели. Бюджет предприятия определяет план деятельности предприятия на установленный период времени. В состав сводного бюджета входят: операционные и финансовые бюджеты, содержащие финансово-экономические показатели деятельности предприятия в целом и структурных подразделений.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих доходов и расходов от текущих операций за бюджетный период.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционной деятельности.

Цель финансового бюджета – сводное представление о планируемых результатах деятельности.Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной отчетности:

Бюджет доходов и расходов - отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках), который включает планируемые доходы от реализации основной продукции, работ и услуг, а также текущие расходы и ожидаемые финансовые результаты от деятельности предприятия.

Формирование БДР. Примерный порядок составления бюджета продаж отделом маркетинга.

1. Определяются объем продаж каждого продукта в натуральном и стоимостном выражении на ближайший месяц. При большом количестве наименований продуктов прибегают к расчету показателей средневзвешенной цены на объем выпуска (тонну, литр и т.п.). На основе прогнозируемого среднемесячного темпа инфляции рассчитывается динамика цен на все месяцы бюджетного периода, по всем изделиям и услугам. Определяются темпы роста объема продаж с учетом сезонности на каждый месяц бюджетного периода.Составляется план отгрузки в стоимостном выражении по всем продуктам на весь период, с разбивкой по месяцам

Бюджет движения денежных средств отражает планируемые поступления и выплаты денежных средств и их эквивалентов, отдельно по операционной и инвестиционной деятельности, а также включает план привлечения финансовых ресурсов.

Информация, представленная в БДДС, должна дать ответы на вопросы : За счет какой деятельности преимущественно финансируется предприятие? Осуществляется ли текущая деятельность стабильным источником получения положительного потока? Насколько результативна организация расчетов с покупателями и заказчиками, желательно в разрезе основных групп контрагентов

Прогнозный баланс (Балансовый бюджетный лист) определяет предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования и позволяет оценить планируемые изменения финансового состояния на конец бюджетного периода

Цель формирования основных бюджетов, входящих в состав сводного бюджета предприятия, состоит в представлении руководству данных об ожидаемом финансовом положении фирмы.

Процесс планирования начинается с анализа финансового положения компании за предыдущий период и выявления тенденций, способных оказать влияние на финансовые показатели в будущем, а также с определения стратегических параметров бюджета на плановый период.

Последовательность разработки бюджетов:

Прогноз: БДР – ББЛ – БДДС

План: БДР- БДДС- ББЛ

Балансировка бюджета:

Балансировка бюджетов

Составление сбалансированного бюджета - это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе - отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Критерии балансировки

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

ü бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

ü рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

ü остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

При не удовлетворении критериям, требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей.

Инструменты балансировки

Бюджет движения денежных средств. бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств.

Диаграмма Du Pont.

Балансировка по методу Du Pont аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.

Рент ЧА = обор-ть ЧА*Приб от выручки %

Обор-ть ЧА = выручка от продаж / ЧА

ЧА = рабочий капитал+внеоборотные активы

Рабочий капитал = ден ср-ва и эквиваленты +ДЗ+ запасы – КЗ (это прогнозный баланс)

Прибыль от выручки % = прибыль до уплаты % и нал / выручка от продаж

прибыль до уплаты % и нал = выручка от продаж – операционные расходы

операционные расходы = себест-ть произв+ коммерческие расходы+ управленческие расходы+результат от прочих операций (это БДР)

Бюджет производства формируется, исходя из имеющихся производственных мощностей, с учетом увеличения коэффициента загрузки производственных мощностей и нормативов расхода сырья, электроэнергии, топлива, а также расчета остатков готовой продукции на складе на начало и нормативов плановых остатков конец каждого периода

Объем закупки = Планируемый объём потребности производства + Остатки сырья на складе (на конец периода) - Остатки сырья на складе (на начало периода).

Бюджет запасов составляется только в натуральных единицах измерения, а затем на его основе определяются соответствующие затраты в стоимостном выражении.

Бюджет заработной платы составляется отделом кадров (ЦЗ «Отдел кадров»). Бюджет административных расходов включает расходы на канцелярию, телефонные переговоры,

62. Принцип формирования управленческой учетной политики

Типовая система бухгалтерского учёта ориентирована прежде всего на внешнюю отчётность, а система управленческого учёта предназначена для решения внутренних задач управления предприятием. Поэтому учётная политика в целях управления конкретной организацией может отличаться от общепринятых правил.

В целях эффективного управления могут быть сформулированы следующие положения, отличные от общепринятых:

1) порядок признания доходов и расходов;

2)классификация активов (может быть установлена иная стоимостная граница между основными средствами и запасами)

3) порядок оценки активов и в какой валюте (необязательно 1 раз в год);

4) предприятия с высокой долей основных средств должны генерировать амортизацию, чтобы успевать за международными стандартами. В этих целях собственник может установить собственные нормы амортизации.

5) Дивиденды могут начисляться не из чистой прибыли, а из текущей.

6) Можно ввести свой план счетов, чтобы отражал иерархию ЦФО;

7) Выбор методов формирования себестоимости: можно в соответствии с функционально-стоимостным подходом, чтобы лучше отражать результат.

К вопросам управленческого учёта относится также выбор методов определения трансфертных цен. Трансфертные цены - это цены, применяемые внутри фирмы при реализации продукции между подразделениями компании, а также разных, но входящих в одно объединение компаний. В мировой экономической практике применяются четыре основных метода трансфертного ценообразования

1)метод расчета на основе текущей рыночной цены товара;

2)метод расчета, ориентированный на предельные издержки;

3)метод расчета на основе издержек производства;

4)метод расчета, ориентированный на договорные цены

Состоит из нескольких уровней. Чтобы все эти уровни гармонично взаимодействовали друг с другом, нужно решить проблему сбалансированности бюджета. Рассмотрим, из чего он складывается:

Из сформированной прибыльной части;
Из финансовых средств всех уровней бюджета;
Из перераспределения средств по уровням;
Из балансирования прибыльной и затратной части.

Бюджет государства включает в себя федерального уровня, фонды субъектов и муниципальных образований. В 2000 году в нашей стране был введен новый закон, согласно которому денежные фонды социального и медицинского страхования стали поступать в единую бюджетную систему. Однако продолжил осуществлять автономную деятельность.

Сбалансированным бюджет считается тогда, когда его доходы и расходы равны между собой или имеют максимально сближенные значения. Баланс в финансовой системе – это норма и к ней нужно стремиться. Если случится так, что превысят расходы, то это состояние будет называться профицитом. Речь будет идти о положительном . К сожалению, в реальности профицит встречается крайне редко. Чаще всего наблюдается дефицит – это превышение расходов над доходами. Бороться с дефицитом можно посредством увеличения прибыли или сокращения расходов бюджета.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Введение 2
• 1. Теоретическая часть 4
• Составление сбалансированного бюджета компании 4
• 1.1 Понятие бюджетирования, его цели и задачи 4
• 1.2 Условия создания системы эффективного бюджетного управления 7
• 1.3 Составление сбалансированного бюджета компании 10
• 2. Практическая часть 17
• 2.1 Анализ движения денежных средств ЗАО «Белгородское» 17
• 2.2 Выбор политики кредитования ЗАО «Белгородское» 19
• Заключение 24
• Список литературы 26

Введение

Развитие экономики России невозможно без подъема промышленного производства. Создание благоприятных условий для эффективного роста промышленности и других отраслей народного хозяйства требует изменений в области финансового управления предприятиями. Формирование и использование финансовых ресурсов сопряжено с высоким коммерческим риском, влияние которого на деятельность хозяйствующих субъектов в практике российского финансового рынка недостаточно учтено. Значительно понизить риски можно с помощью применения эффективных методов финансового управления, планирования и контроля. Одним из ключевых направлений совершенствования финансового планирования на предприятиях России является внедрение системы бюджетирования доходов, расходов и капитала. Бюджетирование представляет собой технологию планирования, учета и контроля движения денежных средств и формирования финансовых результатов, что позволяет управлять платежеспособностью и ликвидностью предприятия.

Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятий за счет предупреждения нерационального использования финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием.

Объектом исследования в курсовом проекте выступает ЗАО «Белгородское» как хозяйствующий субъект строительного рынка Белгородской области.

Целью курсового проекта является закрепление теоретических знаний, полученных при изучении дисциплины «Бюджетирование на предприятии», и развитие практических навыков бюджетного управления компанией.

Задачи курсового проекта:

Рассмотреть теоретические аспекты, касающиеся составления сбалансированного бюджета компании.

Произвести анализ движения денежных средств ЗАО «Белгородское».

Осуществить выбор политики кредитования ЗАО «Белгородское».

При написании курсового проекта были использованы учебная, справочная литература, периодические издания, данные отчетности предприятия.

1. Теоретическая часть

Составление сбалансированного бюджета компании

1.1 Понятие бюджетирования, его цели и задачи

Бюджетирование -- это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджет -- это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени. Бюджетирование является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов, а бюджеты выступают инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений. Ключевая цель бюджетирования -- обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами .

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

-- установление объектов бюджетирования;

-- разработка системы бюджетов -- операционных и финансовых;

-- расчет соответствующих показателей бюджетов;

-- вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

-- расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

-- прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты. Основной бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг). Большое значение с позиции оптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению .

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности -- это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

-- организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

-- правильность планирования соответствующих статей бюджета;

-- контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

-- принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

Как инструмент финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом положительных характеристик:

-- планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб;

-- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

-- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

-- помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии;

-- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность;

-- в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

-- минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия;

-- позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;

-- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

В целом, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно увеличить доходы предприятия.

1.2 Условия создания системы эффективного бюджетного управления

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Прежде всего, данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени. Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов -- слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основные проблемы бюджетирования:

-- четко не обозначена концепция управления;

-- отсутствует управленческий (производственный) учет;

-- основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

-- процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

-- не определены принципы централизации и децентрализации .

Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3. Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:

-- положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;

-- план счетов налогового учета;

-- положение о формировании налоговой отчетности;

-- положение о системе управленческого учета и отчетности;

-- классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

-- классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

4. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

-- составить набор аналитических показателей для подразделений;

-- обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

-- определить набор стандартных аналитических форм.

6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа

и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

-- формулирование целей и задач предприятия;

-- финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

-- учет и контроль результатов;

-- расчет параметров для анализа отклонений от плана;

-- принятие решений по регулированию отклонений (сохранение положительных отклонений и устранение отрицательных).

Важным шагом квалифицированного внедрения системы бюджетного управления на предприятии является составление сбалансированного бюджета, позволяющего ориентировать компанию на достижение максимальной рентабельности, увеличение денежных потоков и ликвидности.

1.3 Составление сбалансированного бюджета компании

Любое предприятие сталкивается с проблемой выбора: купить нужные р е сурсы подешевле, но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет комп а нии на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увелич е нию денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сб а лансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовл е творяющий всем требованиям руководства и со б ственников фирмы .

Составление сбалансированного финансового плана предполагает п оиск компромисса между различными финансовыми показателями. Ведь улучшение одних показателей чаще всего оборачивается ухудшением других. Новая быстрорастущая компания в начале своей хозяйственной деятельности создает крупный внешний долг, активно привлекает заемные средства для расширения бизнеса. Главное не в том, чтобы избежать долгов, а в том, чтобы делать это по возможности разумно, составив сбалансированный бюджет компании.

Составление сбалансированного бюджета -- это процесс разработки оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе -- отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Оптимизация финансовых показателей бывает разной. Все зависит от целей, которые ставит перед собой руководство компании, ее акционеры-собственники. В этом случае сбалансированный бюджет -- это баланс финансовых возможностей компании, правильное сочетание желаемого и возможного. Прежде всего, должны быть сбалансированы расходы и поступления, достигнуто правильное сочетание темпов их роста в компании за определенный период.

Принятие любого финансового решения, так или иначе, влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

Набор показателей, на которые должен быть ориентирован финансовый план, зависит от целей компании. Среди наиболее значимых критериев можно отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов компании (ROA), сальдо чистого денежного потока, показатели эффективности и рентабельности инвестиций, уровень операционного и финансового левереджа.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

Основной критерий сбалансированности бюджета -- это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением считается отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальную рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.

Влиять на рентабельность или ликвидность можно, изменяя условия и показатели операционных бюджетов. Показателей, от которых в большей или меньшей степени зависят рентабельность и ликвидность компании, довольно много. Поэтому следует составить их полный список и оценить приоритетность использования в процессе балансировки. При определении приоритетности нужно тщательно анализировать возможные последствия такого влияния. К примеру, компания может задержать заработную плату сотрудникам, тем самым временно закрыв платежный разрыв в бюджете, однако это создаст неблагоприятную обстановку в коллективе и может сказаться на результативности труда.

Чаще всего балансировка проводится за счет привлечения краткосрочных кредитных ресурсов (транши в рамках открытых кредитных линий или «револьверные» кредиты), изменения сроков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей. Привлечение кредитных ресурсов не представляет труда и не влечет за собой негативных последствий. Лишь в безвыходной ситуации следует менять условия работы с клиентами. Прежде чем делать это, нужно тщательно проанализировать ситуацию на рынке и условия, предлагаемые конкурентами. В противном случае непродуманные действия в отношении клиентов могут привести к резкому сокращению доли компании на рынке.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показ ателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджет

рования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств (см. табл. 1).

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

1. Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

2. Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена -- скидка -- предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

3. Утверждается сбалансированный бюджет.

4. Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом позволяет отследить как достаточность денежных потоков, так и изменение рентабельности.

Диаграмма Du Pont

Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогно зного баланса компании (см. рисунок).

На правой стороне диаграммы показывается прибыль от продаж. В нижней части правой стороны представлены статьи расходов, на основе которых выводится статьи общих расходов. Если коэффициент прибыли от продаж низкий или снижается в течение нескольких лет, необходимо сосредоточить внимание на изучении отдельных видов расходов.

На левой стороне диаграммы отражены балансовые статьи, здесь уч и тываются разные виды активов, и выводится коэффициент их оборачиваем о сти.

От своевременно проведенного анализа рассмотренных в диаграмме Du Pont показателей и их последующей балансировки в значительной мере зависит будущее каждой компании, ее процветание. Рассмотрение диаграммы Du Pont способствует поиску мер по стабилизации положения фирмы, повышению прибыли.

При создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров. При проведении балансировки также можно проводить анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности компании.

2. Практическая часть

2.1 Анализ движения денежных средств ЗАО «Белгородское»

Одним из главных условий нормальной деятельности предприятий является обеспеченность денежными средствами, оценить которую позволяет анализ денежных потоков

Различают три вида денежных потоков:

Денежный поток от текущей деятельности.

Денежный поток от инвестиционной деятельности.

Денежный поток от финансовой деятельности.

Источником информации для анализа служит форма бухгалтерской отчетности № 4 «Отчет о движении денежных средств», содержание которого можно обобщить в следующей модели:

d 0 + d + - d - = d 1 ,

где d 0 и d 1 -- остатки денежных средств предприятия на начало и конец отчетного периода;

d + и d - -- поступление и выбытие денежных средств за период.

Структуру движения денежных средств можно представить в соответствующих моделях.

d + = d + тек + d + инв + d + фин -- модель определения денежных оттоков;

d - = d - тек + d - инв + d - фин -- модель определения денежных притоков,

где d + тек и d - тек -- поступление и расход денежных средств предприятия от текущей деятельности;

d + инв и d - инв -- поступление и расход денежных средств предприятия от инвестиционной деятельности;

d + фин и d - фин -- поступление и расход денежных средств предприятия от финансовой деятельности.

Таблица 1 Движение наличных денежных средств ЗАО «Белгородское»

Показатель	2003 год	2004 год
Остаток денежных средств на начало о т четного года
Движение денежных средств по текущей деятельности Средства, полученные от покупателей и заказчиков
Прочие доходы
Денежные средства, направленные:
на оплату приобретенных товаров, работ, услуг, сырья и иных оборотных активов
на оплату труда
на выплату дивидендов, процентов
на расчеты по налогам и соборам
на прочие расходы
Чистые денежные средства от текущей деятельности
Движение денежных средств по инвестиционной деятельн о сти Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов
Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений
Полученные дивиденды
Полученные проценты
Поступления от погашения займов, предоставленных другим организациям
Приобретение дочерних организаций
Приобретение объектов основных средств, доходных вложений в материальные ценности и нематериальных активов
Приобретение ценных бумаг и иных финансовых вложений
Займы, предоставленные другим организациям
Чистые денежные средства от инвестиционной деятел ь ности
Движение денежных средств по финансовой деятельн о сти Поступления от эмиссии акций или иных долевых бумаг
Поступления от займов и кредитов, предоставленных другими организациями
Погашение займов и кредитов (без процентов)
Погашение обязательств по финансовой аренде
Чистые денежные средства от финанс о вой деятельности
Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их эквивалентов
Остаток денежных средств на конец о т четного периода
Величина влияния изменений курса иностранной валюты по отношению к рублю

Структура движения денежных средств ЗАО «Белгородское»

2003 год

d + = (44025 + 18174) + 0+ 0 = 62199 --денежные оттоки;

d - = 62584 + 0+ 0 = 62584 -- денежные притоки.

d 0 + d + - d - = d 1 :

445 + 62199 - 62584 = 60 тыс. руб.

2004 год

d + = (95786 + 887) + 0+ 1400 = 98073 --денежные оттоки;

d - = 95037 + 0+ 2200 = 97237 --денежные притоки.

d 0 + d + - d - = d 1 :

60 + 98073 - 97237 = 896 тыс. руб.

Наглядное отображение потока наличности ЗАО «Белгородское» позволяет увидеть, что наличные денежные средства предприятия направляются только на текущую и финансовую деятельность. Инвестиционная деятельность, а вместе с ней и перспективы роста производства на предприятии отсутствуют. Причиной этого является кризисное положение предприятия.

2.2 Выбор политики кредитования ЗАО «Белгородское»

Эффект от кредитования деятельности предприятия за счет банка может быть положительным, отрицательным, либо его не будет вообще. Основным критерием оценки эффективности финансового рычага является ставка банковского кредита.

Если банковская ставка выше рентабельности чистых активов, то рост доли кредитов в структуре капитала будет приводить к снижению рентабельности СК.

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов собственным капиталом, а эффект финансового рычага вычисляется соответственно его умножением на рентабельность чистых активов с учетом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Результаты анализа финансовой деятельности ЗАО «Белгородское» продемонстрировали убыточность предприятия, находящегося в кризисном состоянии. В целях восстановления платежеспособности ЗАО «Белгородское» было предложено следующее мероприятие, направленное на выход предприятия из кризиса: создание технологической линии по изготовлению тепло- и звукоизоляционных строительных материалов на основе пенополистирола собственного производства. Размер кредитных средств на приобретение оборудования составляет 47350 тыс. рублей.

Определим эффект финансового рычага при осуществлении предлагаемого проекта.

Таблица 2 Исходная база для расчета экономического роста предпр и ятия

Наименование показателей деятельности ЗАО «Белгоро д ское	Величина пок а зателя
Выручка от продаж, тыс. руб.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Реинвестированная прибыль, тыс. руб.
Банковская ставка
Ставка налогообложения
Величина кредитных средств
СК на начало проекта, тыс. руб.
СК на конец проекта, тыс. руб.
Величина активов, тыс. руб.
Текущие обязательства, тыс. руб.

Эф-т фин. рычага = Фин. рычаг Поправочный k на кредит и нал о ги
Рентабельность продаж

Фин. рычаг = (СК+ Величина кредитных средств) / СК

(Фин. рычаг характеризует соотношение всех активов предприятия с СК).

Фин. рычаг = (71626 + 47350) / 71626 = 1,66

Поправочный k на кредит и налоги = [Прибыль от продаж - В е личина кредитных средств (1 + банковская ставка)] (1 - ставка нал о гообложения) /
/ Прибыль от продаж.

Поправочный k на кредит и налоги = (1 - 0,24) / 58604 = 0,03

Оборачиваемость чистых активов = Выручка от продаж / Чи с тые активы

(Чистые активы = Все активы - Текущие обязательства ).

Оборачиваемость чистых активов = 210000 / (118918 - 47292) = 2,93

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от пр о даж

Рентабельность продаж = 58604 / 210000 = 0,28 (28%)

Эф-т фин. рычага = 1,66 0,03 2,93 0,28 =0,039

Важным показателем деятельности предприятия является его экономический рост. Экономический рост предприятия (ЭРП) показывает максимальный рост продаж, который может быть достигнут компанией без изменения прочих оперативных показателей.

ЭРП = k реинвестирования Эф-т фин. рычага k роста СК

1) k реинвестирования = Реинвестированная прибыль/ Чистая прибыль

k реинвестирования = 26724 / 44539 = 0,6

2) k роста СК = СК на кон. проекта / СК на нач. проекта

k роста СК = 118976 / 71626 = 1,66

ЭРП = 0,6 0,039 1,66 = 0,04 (4%)

Для того чтобы оценить финансовую деятельность предприятия, необходимо сравнить показатель рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимостью капитала.

Средневзвеш. ст-ть капитала / (1 - ставка налог о обложения)

1) Рентабельность чистых активов = Выручка от продаж / Чи с тые активы

Рентабельность чистых активов = 58604 / (118918 - 47292)= 0,82

2) Средневзвеш. ст-ть капитала = [Банковская ставка (1 - ставка налогообложения) Величина кредитных средств] / (СК+ Величина кр е дитных средств)

Средневзвеш. ст-ть капитала = / (71626 + 47350)=0,057

Рентабельность чистых активов Средневзвеш. ст-ть капитала / (1 - ставка
налогообложения):

0,82 0,057 / (1 - 0,24)

0,82 0,075

Сравнение показателя рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимостью капитала ЗАО «Белгородское» позволяет сделать вывод о том, что, реализуя предлагаемое мероприятие по созданию технологической линии по изготовлению тепло- и звукоизоляционных строительных материалов на основе пенополистирола собственного производства, предприятие способно не только выплатить проценты по кредиту, но и реинвестировать часть прибыли в производство. Такой высокий показатель рентабельности чистых активов свидетельствует о высокой прибыльности предлагаемого проекта, что позволяет рекомендовать его как эффективную меру по стабилизации финансового состояния ЗАО «Белгородское». В целом с позиций политики кредитования компании можно сделать вывод о целесообразности применения банковского кредита.

Заключение

На первом этапе курсового проекта были рассмотрены теоретические аспекты, касающиеся составления сбалансированного бюджета компании. Составление сбалансированного бюджета -- это процесс разработки оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. Показателей, от которых в большей или меньшей степени зависят рентабельность и ликвидность компании, довольно много. Поэтому следует составить их полный список и оценить приоритетность использования в процессе балансировки. При определении приоритетности нужно тщательно анализировать возможные последствия такого влияния.

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont. При создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров. При проведении балансировки также можно проводить анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности компании.

В ходе написания практической части курсового проекта была рассмотрена и проанализирована информация о ЗАО «Белгородское», произведен анализ движения денежных средств предприятия, осуществлен выбор политики кредитования компании.

Наглядное отображение потока наличности ЗАО «Белгородское» позволило увидеть, что наличные денежные средства предприятия направляются только на текущую и финансовую деятельность. Инвестиционная деятельность, а вместе с ней и перспективы роста производства на предприятии отсутствуют. Причиной этого является кризисное положение предприятия.

В целях восстановления платежеспособности ЗАО «Белгородское» было предложено следующее мероприятие, направленное на выход предприятия из кризиса: создание технологической линии по изготовлению тепло- и звукоизоляционных строительных материалов на основе пенополистирола собственного производства. Далее были рассчитаны эффект финансового рычага (0,039) при осуществлении предлагаемого проекта, экономический рост предприятия (4%). Для оценки финансовой деятельность ЗАО «Белгородское» было проведено сравнение показателя рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимости капитала, анализ результата которого показал, что, реализуя предлагаемое мероприятие, предприятие способно не только выплатить проценты по кредиту, но и реинвестировать часть прибыли в производство. Величина показателя рентабельности чистых активов (0,82) свидетельствует о высокой прибыльности предлагаемого проекта, что позволяет рекомендовать его как эффективную меру по стабилизации финансового состояния ЗАО «Белгородское». В целом с позиций политики кредитования компании был сделан вывод о целесообразности применения банковского кредита.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. -- 248 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. -- М.: Финансы и статистика, 2000.

3. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование: СПб: Питер. -- 2003.

4. Дугельный А.П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием: Учебно-практическое пособие. -- М.: Дело, 2003.

5. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ. / под ред. И. И. Елисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 1998.

6. Кобенко А. Как сбалансировать бюджет. // Финансовый директор. -- 2005. -- № 5.

7. Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных потоков. Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

8. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. -- М.: Дело, 2000.

9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. -- М.: Финансы и статистика, 2003.

10. Щиборщ К.Б. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. -- М.: Изд-во «Дело и сервис», 2001.

Подобные документы

Общие принципы формирования бюджета предприятия, этапы его разработки. Составляющие системы бюджетирования предприятия. Процедуры исполнения бюджета предприятия. Создание центров финансовой ответственности. Учет рисков при принятии управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 04.03.2010


Понятие бюджета и бюджетирования, функции и виды бюджета. Организация процесса бюджетирования. Характеристика системы бюджетирования на предприятии, направления ее усовершенствования, использование информационных технологий для улучшения качества.

дипломная работа , добавлен 07.12.2011


Понятие и сущность бюджета. Дефицит и профицит бюджета. Сбалансированность бюджета: понятие и условия. Параметры федерального бюджета Российской Федерации.

контрольная работа , добавлен 17.06.2007


Теоретические концепции балансирования государственного бюджета, его структуры и основных макроэкономических функций. Профицит и дефицит госбюджета. Мультипликатор сбалансированного бюджета. Балансирование госбюджета и его суть и особенности в России.

курсовая работа , добавлен 01.05.2009


Основные черты и принципы бюджетного устройства РФ и ПМР; бюджетная классификация, доходы и расходы, сбалансированность. Источники формирования поступлений доходной части бюджетов разных уровней; проблемы и пути совершенствования государственного бюджета.

курсовая работа , добавлен 03.02.2013


Сущность государственного бюджета; его функции. Новый тип бюджета российской экономики. Проблема бюджетного дефицита России. Финансирования бюджетного дефицита. Рост бюджетного дефицита как необходимость реформирования финансовой системы России.

курсовая работа , добавлен 11.05.2008


Понятие, цели и значение оценки стоимости компании. Основные методы и подходы к оценке стоимости компании. Факторы влияния на оценку стоимости компании: риск и время. Юридические лица, выступающие в качестве оценщиков. Цели проведения оценки компании.

реферат , добавлен 06.08.2014


Обеспечение качественного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами. Сущность производственной логистики. Создание эффективного функционирования интегрированной системы управления материальными потоками в компании.

презентация , добавлен 08.12.2015


Сущность и виды государственного долга. Методы управления государственным внутренним и внешним долгом Украины. Сбалансирование бюджета как ключевая проблема бюджетной системы государства. Проблемы долговой политики Украины, пути и способы их решения.

контрольная работа , добавлен 16.04.2016


Понятие системы мониторинга исполнения бюджета. Планирование, учет и контроль по центрам ответственности. Классификация бюджетных показателей, стадии бюджетного процесса и основные компоненты контроля управленческих служб и структурных подразделений.

Текущая страница: 13 (всего у книги 18 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Все работает при правильном стимулировании...

Применение бюджетирования, как средства систематического оперативного планирования объемов реализации, закупок и запасов существенно повышает точность предсказания, поскольку каждый при этом планирует в сфере своей компетенции

Но для того, чтобы система бюджетирования начала работать, необходимо тщательно продумать систему оценки и стимулирования менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей. Только в этом случае бюджет становится реальным планом, составленным компетентными менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении!

При этом система оценки должна стимулировать, как высокие плановые показатели объемов продаж, так и максимально возможное соблюдение выданных ими заявок на закупку в разрезе ассортиментных позиций.

Например, вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из следующих величин:

Постоянная величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей (в том числе предоставления закрепленной за ним управленческой отчетности – бюджета, аналитических отчетов и т.п.),

Премия в случае выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной части бюджета (БДДС и/или БДР), независимо от выполнения плана по номенклатуре.

При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы размер премии может быть снижен.

Для стимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждение менеджера может снижаться пропорционально абсолютной средней величине отклонения по позициям.

Регулирование же производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров (Рис.2) Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. (Отметим также, что при расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые показатели считаются выполненными).

Однако, прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, к каким результатам приведет применение каждого из них, а также последствия выбора еще одного параметра величины – базы для расчета переменной части зарплаты (премии).

Коэффициент Кп

За выполнение бюджета в рамках допустимых отклонений менеджер может получать премию (коэффициент Кп ), которая назначается в процентах от планового объема продаж.

Почему именно от планового? Возможна ситуация, когда менеджеры могут намеренно занижать плановые объемы продаж с тем, чтобы в случае выполнения плана (а в данном случае его выполнить легче) получить соответствующую премию. Поэтому правильнее назначать размер премии в процентах не от фактического, а от планового объема. Так как при заниженном плановом бюджете и размер премии будет ниже (и наоборот).

Коэффициент Кв

В случае перевыполнения плана с выходом за коридор допуска относительно плановых показателей размер премии (коэффициент Кв ) назначается в процентах от объема перевыполнения.

С одной стороны данный коэффициент призван стимулировать менеджеров к увеличению объема продаж. В то же время перевыполнение плановых показателей может привести к тому, что, поскольку размеры запасов были рассчитаны на меньший объем реализации, их окажется недостаточно. Поэтому данный коэффициент не может быть слишком большим, чтобы не провоцировать срочные закупки в случае отсутствия товаров на складе.

Коэффициент Кн

Данный коэффициент “наказывает” менеджера за невыполнение плана, когда фактический объем реализации оказывается ниже допустимого предела. Значение данного коэффициента может совпадать со значением коэффициента Кв (тогда “наказываться” и “поощряться” менеджеры будут в равной степени), а может иметь и другое значение (меньшее или большее).

Коэффициент “выполнения ассортимента”

Почему так важно выполнять план по продажам с учетом номенклатуры? Если отдельный менеджер фактически продает товар на сумму, указанную в плане, но не того ассортимента это приводит к тому, что, во-первых, он как бы “отбирает” данный товар у других менеджеров (которые собирались продать именно его, а теперь им придется отказать своим клиентам в этом товаре), а, во-вторых, создает трудности отделу закупок, который должен срочно восполнить недостаток этого товара, и, наконец, действия “несознательного” менеджера приводят к образованию незапланированного запаса других товаров.

Расчет размера подобной премии (за соблюдение менеджером декларированного ассортиментного состава), а также размера “наказания” (за несоблюдение) не является сложным: подсчитываются абсолютные (по модулю) отклонения по позициям ассортимента, а затем по ним определяется среднее абсолютное отклонение, которое затем умножается на соответствующий коэффициент. Однако абсолютно точное соблюдение плана продаж по ассортиментным позициям может оказаться весьма затруднительным, поэтому почти в каждом периоде менеджер будет “наказываться”, что может быть не совсем справедливо. Для этого и здесь применяется “коридор допустимых отклонений”.

База расчета зарплаты менеджеров

Не менее важным фактором является определение основы для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР стимулируют либо поступление средств, либо факт продажи с формированием дохода.

Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:

Выручка от реализации.

Маржа – разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

Поступления от продаж.

Денежный поток – разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров.

Нужно также отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, но она должна быть связана с возможностью менеджера активно влиять на ее значение. Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за отгруженную продукцию, то размер премии считается только в процентах от выручки. Или, если менеджеры могут влиять на закупочные цены и величину торговой наценки, то базой для расчета величины премии должна являться не выручка, а маржа – и т.п.

Если коэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к статьям БДР) , то стимулируются факты продаж с формированием дохода, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать отгрузку клиентам и контролировать оформление документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочных документов (счетов-фактур, накладных).

Если коэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС) , то стимулируется поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями – контроль поступления средств и просроченной оплаты.

В конечном счете, что должно поощряться больше – это политика фирмы, которая должна быть выбрана через вышеуказанные коэффициенты.

Таким образом, с введением бюджетирования основными действующими лицами в управлении запасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениваться по отклонениям от плана продаж “в разрезе ассортимента”. С одной стороны, при этом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокую вероятность выполнения плана – с другой важное значение приобретает выбор параметров оценки деятельности менеджеров, для того, чтобы направлять ее в соответствии с интересами всей компании.

Как сбалансировать бюджет

но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет компании на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников фирмы.

Составление сбалансированного бюджета – это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе – отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Критерии балансировки

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

Бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

Рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

Остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена – скидка – предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

Утверждается сбалансированный бюджет.

Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Условия расчетов с контрагентами (цены на сырье и продукцию, сроки оплаты) – это главным образом инструмент выстраивания долгосрочных отношений с покупателями и поставщиками, а не оптимизации бюджета. Кроме того, одним из основных принципов взаимоотношений предприятия со своими покупателями и поставщиками является стабильность этих отношений. Поэтому менять условия поставки и отгрузки с целью достижения желаемых показателей бюджета не всегда оправданно.

Диаграмма Du Pont. Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

Для расчета прибыли мы используем “дерево ROI”, или модель Du Pont, и аналогичное по сути “дерево денежного потока”. Затем изменяем влияющие факторы в построенных моделях и анализируем полученные результаты. Также мы проводим анализ чувствительности, который позволяет оценить степень влияния фактора на результат и точнее проводить балансировку.

Балансировка по методу Du Pont аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.

Автоматизировать процедуру расчета и балансировки финансовых показателей (как с помощью бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, так и с помощью диаграммы Du Pont) можно с использованием электронных таблиц Excel. Кроме того, описанную методику можно доработать с учетом специфики конкретных предприятий.

Показатели доходности, платежеспособности и структуры баланса являются основными критериями балансировки. В разрезе этих показателей формируются как общие цели компании, так и результаты работы каждого ЦФО. Очевидно, что утвердить первую версию бюджета не удается практически никогда. И тому есть две причины. Первая – необходимость балансировки бюджетных показателей. Вторая – необходимость создания такой версии бюджета, которая, с одной стороны, удовлетворяла бы целевым показателям, сформулированным топ-менеджерами, а с другой – содержала такие значения показателей операционных бюджетов, ответственность за достижение которых взяли на себя руководители соответствующих ЦФО. Разработка такой версии неизбежно требует нескольких последовательных итераций бюджетирования “сверху-вниз” и “снизу-вверх”.

Таким образом, утвержденную версию бюджета можно рассматривать как компромисс между менеджерами компании.

Принимая решение относительно времени рассрочки платежа покупателям или поставщикам, финансовый директор начинает вмешиваться в сферу ответственности коммерческого директора или директора по снабжению. Очень важно установить порядок разрешения подобных вопросов, потому как зачастую они перерастают в конфликт подразделений.

Кроме того, при создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров.

Основной критерий сбалансированности бюджета – это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением мы считаем отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальную рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.

Архитектура системы бюджетирования
Цели и задачи бюджетирования

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:

cоставлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности

вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя

инструменты многовариантного анализа

скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели

повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:

Внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

Обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

Составление годового бюджета предприятия;

Улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

Улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Основные функции системы бюджетирования:

Постановка плановых финансово-экономических целей;

Контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов;

Анализ причин вызвавших отклонения;

Корректировка планов.

Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента, можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.

При постановке бюджетирования сначала определяются форматы и регламенты. Затем решается вопрос о том, как в рамках запрограммированых форматов осуществлять собственно финансовое планирование и вести учет

Известна и другая точка зрения на выбор обоснованной последовательности решения этой задачи – сначала надо понять как можно планировать (т.е. понять, что есть методика финансового планирования), после чего определять возможные форматы и регламенты по организации процесса финансового планирования и бюджетирования в целом

В качестве иллюстрации второго подхода можно привести пример схемы организации бюджетирования на производственном предприятии. Сразу необходимо обратить внимание на то, что для каждого конкретного предприятия система бюджетирования будет органиазована по своему и вряд ли можно будет найти два предприятия, у которых будет одинаковвя система бюджетирования. Тем не менее, схема разработки и внедрения системы бюджетирования может быть общей для всех компаний (до определенного уровня декомпозиции), но результат применения данной технологии на разных предприятиях будет различаться, поскольку будут использоваться разные финансовые модели бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.

Финансовая модель бюджетирования

При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. Расчет бюджета предприятия должен начинаться с учета ограничивающих факторов. Если в первую очередь развитие бизнеса предприятия ограничивает емкость рынка, то расчет бюджета должен начинаться с бюджета продаж. Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует и мощности загружены на 100 %, то расчет бюджета следует начинать с бюджета производства. Если развитие бизнеса в первую очередь ограничивает недостаток в сырье и материалах, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета нужно начинать с бюджета снабжения. У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов.

Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению, во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении ситуации с ограничивающими факторами.

Таким образом можно сделать вывод, что финансовая модель бюджетирования формируется по влиянием следующих факторов:

Цели разработки финансовой модели (в т.ч. информация, необходимая руководителям компании для принятия решений);

Существующие ограничения;

Стратегия развития компании;

Архитектура бюджетной системы компании.

В соответствии с выбранной финансовой моделью бюджетирования необходимо определить архитектуру бюджетной системы компании.